一、前言 　　當今跨國合併收購(merger and acquisition, 簡稱併購(M&A))趨勢集中於諸如資訊、多媒體、醫療保健、金融服務等需藉企業轉型以改善價值創造流程的產業(天下雜誌1998年5月號，Weston, Chung, and Siu, 1998)。併購的動機由1980年代中期以前，併購案例多以事業組合管理模式來平衡各事業部門的績效與風險、替換能力不佳的管理階層以重整價值被低估的企業資產(Bradley, Desai, and Kim, 1983；Porter, 1987)，至1980年後期開始由著重分享高附加價值資源、取得關鍵性組織能力等策略思維取得主導地位(Haspeslagh and Jemison, 1991)。當今的併購活動相當重視整合製造商與上下游廠商的有形資產、產銷體系、與無形網路關係，藉以作好全球產業分工來強化其抵抗產品市場激烈競爭、以及因應全球經濟轉型的能力(能力雜誌，1998年4月號、6月號)。 　　據此，我國面臨全球化壓力的產業(Levitt, 1983)，如何藉跨國界合併收購以提升其國際競爭力？受到1992年歐洲經濟整合成為單一市場、1998年成立歐洲中央銀行以發行單一貨幣衝擊的各國產業，紛紛藉跨國界的併購活動來取得在歐聯的立足點、強化其在整合後市場的競爭地位(Chiu, 1994, 1996)。而我國廠商如何藉收購國外廠商、與海外上下游廠商合併，以建立、強化其在全球產業分工體系中的定位呢？宏碁電腦於1998年4月宣佈收購德國西門子公司個人電腦部門的製造研發相關事業，正是希望以西門子在德國奧古斯堡廠房設施作為宏碁在歐洲的生產基地，並納入其全球運籌體系，以提高其量產規模；西門子則希望借重宏碁的製造專精與經濟規模，來降低製造成本與提高競爭力(宏碁公司新聞稿，1998)。 　　關於上述兩項有關藉跨國併購來提升競爭力與強化全球分工定位的研究議題，作者擬從以下角度來探討。首先，若併購的動機為資源分享、藉產銷體系的整合來取得累積組織能力，那麼併購所產生的企業價值創造流程重新配置對併購績效的發揮就有其重要性。以往在分析企業價值創造流程時僅以價值鏈(value chain)架構作為基礎(Porter, 1985)，然而近來有學者建議改採更周延、涵蓋各種生產技術與事業部門互動關係的價值配置(value configuration)架構來分析(Stabell and Fjeldstad，1998)。有關產業的價值創造流程分析則可沿用價值體系(value system)架構(Porter, 1985)。 　　其次，併購後的整合模式與動態能力管理制度會進一步影響各個廠商在全球分工體系中的定位，這是因為組織結構、監督機制、與能力的配置構成廠商的市場競爭地位之獨特性(Stalk, Evans, and Shulman, 1992)。併購後的整合可概分為吸納式、共生式、保留式、與控股式，每種方式的可行性受併購雙方策略依存需求與組織自主需求的影響(Haspeslagh and Jemison, 1991)。動態能力管理制度指的是依時間進程來獲取、累積、與運用企業擁有的資源與能力(Teece, Pisano, and Shuen, 1997)，而在跨國併購中則須考量各國貨幣相對匯率、併購相關法令、併購市場結構等因素的動態變化對併購發起廠商與目標廠商的策略定位與財務績效的影響(Dewenter, 1995; Stulz, 1995)。 　　作者嘗試從企業資源能力與價值配置的學理觀點來分析我國廠商進行跨國併購的策略思維與實務做法。本文整合宏觀與微觀的分析方法，以我國廠商曾從事的跨國併購案例為基礎，來建立廠商進行跨國併購的宏觀與微觀的聯結關係(macro-micro link)。我國廠商所面對的跨國併購市場的發展，在1980年代後期受益於總體經濟景氣、資金取得便利、國內投資環境惡化等影響，而大舉向海外市場擴充；然而，因為經驗不足、未能善用專業人員、對海外市場所知有限、對目標廠商的資訊不足，而導致失敗的比例偏高(邱宏仁，1993a)。例如：1988年濟業電子為了避免其下游廠商被他公司所併購，而未經審慎分析、也未掌握相關資訊即匆匆談判成交，造成併購後問題叢生、績效惡化。 　　近年來，在累積相關分析與執行的知識與吸收成功與失敗的經驗後，漸能以強化企業競爭力、增加產品組合的完整性、切入國外市場、與強化全球營運網路等策略觀點，來思考跨國合併收購的必要性(邱宏仁，1998)。例如：1997年智邦科技收購美國SMC公司的網路部門，著眼的即是該公司網路產品的品牌知名度、市場通路、以及研發能力，有助強化其在層級三(layer 3)網路連接器的競爭力、切入歐美高價產品市場；而經由台灣母公司移轉相關管理經驗後，此收購來的網路產品事業已在1998年6月首度出現盈餘(經濟日報，1998/7/27)。 　　本文的論述架構如下。作者在第二節中將探討廠商的資源能力在併購管理過程中的角色。接著，我們分析企業如何從其價值創造程序中發掘其獨特的資源能力、與診斷出所欠缺的重要資源能力，並據以採用合適的併購後整合模式與動態能力管理制度來獲取、累積、運用自併購取得的企業資源與能力。 　　接著，作者在第四、五節分別運用上述觀念與架構來分析自1981年至1998年發生的我國廠商跨國併購案例(參見 表一 )：第四節對這些併購案做整體的宏觀分析，探討的重點在於母國/當地國文化距離與相對資源條件、產業資源豐富性/差異性、科技推動/需求拉動動因；第五節則選擇其中的三個具代表性的案例深入討論其策略規劃/執行制度、企業決策/組織整合模式、組織能力運用體系等微觀分析的議題。 　　在上述兩層級分析的基礎上，我們在第六節提出台商進行跨國併購策略的宏觀與微觀聯結：如何在有潛力的環境機會中篩選出有介入價值的併購標的，並妥善利用資源與能力來實現此策略的磐石價值(intrinsic value) -- 能提供給廠商的最基本利益。最後，作者在第七節總結本研究的相關論點，並且討論立基於資源能力的跨國併購策略對建立、強化台商在其產業全球分工體系中競爭地位的策略意涵。

二、以資源能力為基礎的併購管理 　　合併收購的考慮因素包括：以事業組合管理模式來平衡各事業部門的績效與風險、替換能力不佳的管理階層以重整價值被低估的企業資產、分享高附加價值資源、取得關鍵性組織能力等(Bowman and Singh, 1993; Capron, Dussauge, and Mitchell, 1998; Porter, 1987)。不同於為取得經營權、壟斷市場、規避風險、為閒置資金尋找出路、經理人員好大喜功而盲目擴充等考慮因素(Lubatkin and O'Neill, 1988；Ravenscraft and Scherer, 1987)，後兩類考慮因素的利益來源為改善併購雙方的經營管理而獲致：資源能力的整合運用所能創造出來的價值，高於個別資源能力運用所能產生價值的總和，也就是有綜效(synergy)的發生(Bradley et al., 1983; Chiu, 1993b; Salter and Weinhold, 1979)。 　　因此，併購若能整合資源能力、發揮綜效來創造價值，發起廠商自然願意以溢價來收購目標公司，這也是為何絕大多數的收購案例收購金額均高於市價(Bradley, 1988; Hirshleifer and Titman, 1990; Slusky and Caves, 1991)。Slusky and Caves(1991)的研究發現：併購溢價(premium)受財務綜效、本身的決策權衡程度、以及目標廠商的決策權衡程度所影響，但不見得是受真正的綜效所影響。例如：廣豐紡織在1994年以3億港元收購香港的祥華實業，即著眼在港借殼上市、以募集當地資金的財務綜效。 　　此外，當有特殊原因時，目標廠商的股東也可能考慮以折價出售。這樣的原因包括：目標廠商大股東有財務危機所以急於出售資產、若發起廠商扮演白色騎士(white knight)，這樣善意收購者的角色來收購此資產，將促使雙方結盟互利。例如：美式傢具公司在1989年以360萬美元收購市價達790萬美元的美國Rachlin的三個傢具廠，原因是無競爭者出價、賣方擴廠過快而積欠銀行1,100萬美元、美國傢具業正處不景氣故無同業願意接手等因素，而導致Rachlin的願意低價求售(伍忠賢，1991)。 　　1990年代的全球併購市場因區域經濟的形成、世界貿易組織的運作，造成政治、法令障礙的逐漸瓦解，也使得跨國併購的決策多以創造更高的附加價值為重心，這也使得以資源能力為訴求的併購規劃理念得到前所未有的重視。這樣的觀點正是本文的立論依據所在。作者所引用的跨國併購個案列於 表一 ，這些案例發生於1981年至1998年間，共有55件涉及台灣廠商與外國廠商間跨國併購案例； 表一 提供併購發起廠商名稱與國籍、目標廠商名稱與國籍、併購目標所屬產業、併購金額、取得股權比例、希望取得並整合的資源能力、與併購案的宣告年度等相關資訊。 　　廠商的資源能力在併購管理過程中所扮演的價值創造角色，已被廣泛利用於篩選出目標廠商名單、估算收購溢價、擬定談判策略、與界定可能的整合模式(邱宏仁，1998; 苗豐強，1997；Chiu, 1995; Haspeslagh and Jemison, 1991)。廠商的資源涵蓋的層面包括廠房設備等有形資產、以及商譽知識等無形資產；廠商所擁有的能力則是將這些資源加以組合運用、以充分發揮其生產力(Hill and Jones, 1995)。當資源能力的取得與運用成為國際併購的動機時，併購發起廠商需分析評估目標廠商所擁有的資產與鑲嵌於組織內部中的能力(Stalk, Evans, and Shulman, 1992)，然而此工作的困難度高。 　　有形資產雖可能有市價作為計算收購溢價的參考，但是諸如土地這樣的資產是否可跨國界運用、當匯率變動劇烈時該選取哪個折現率來計算資產的現值、資產價值的資訊是否充分等問題，仍需決策階層費時費力來解決(Dewenter, 1995)。此外，由於跨國界的併購活動發生的頻率不高、發起廠商通常是以專案團隊來處理，所以對於併購相關的資訊與解決問題模式的掌握較不足，這也影響併購的決策品質(Haspeslagh and Jemison, 1991)。例如，1990年代初期越南市場剛對外開放，我國的慶豐集團、中央投資公司、味丹公司等企業紛紛藉併購或設立新事業的方式來進入新興的越南市場；然而因資訊不足、加上越南經濟在轉型至市場經濟的過程中官僚問題仍嚴重，所以導致併購的績效不彰(邱宏仁，1993b)。 　　無形資產則不易找到合適的市價，原因通常是交易夥伴數目有限，交易量有限、資產品質難以界定與確認、資產運用後所能創造的價值因廠商而異(Chi, 1994)。以市場經驗而言，若目標廠商在當地市場的成功經驗是架構在其管理階層的綿密政商網路之上，那麼收購之後發起廠商是否能接收此政商網路、複製此成功經驗，就成為一項棘手的問題了(邱宏仁，1998; Chiu, 1993a; Doukas and Travlos, 1988; Kester, 1989)。此外，成功的經驗是否有其持續性也應考慮，若成功的原因只是短期間競爭者很少，那麼當競爭者陸續進入市場後，現存廠商的優勢可能就削弱了。 　　至於鑲嵌於組織內部中的能力，發起廠商若希望與目標廠商藉併購來整合運用雙方的能力，則需考慮組織結構、管理制度、監督機制、企業文化等相容性的問題，以及整合過程中互信與共識是否能建立。以廠商組織內部吸取、內化外部科技創新與相關知識的機制 -- 吸納能耐(absorptive capacity) - 為例(Cohen and Levinthal, 1990)，因此能力的發展有其歷史因素、獨特性、因果關係難以用倒推的方式來模仿，所以組織整合的過程中需先塑造有利整合的氣氛、多做實地勘察、與頻繁的互動溝通、建立好能力移轉的機制與架構(Haspeslagh and Jemison, 1991; Nahavandi and Malekazadeh, 1988)。 　　發起廠商在收購目標廠商後的整合工作包括組織結構、監督機制、管理制度，這些結構面的佈局對於資源能力的配置與運用都有相當大的影響(Chiu, 1993a, forthcoming)。併購後的整合模式可概分為吸納式、共生式、保留式、與控股式，每種方式的可行性受併購雙方策略依存需求(是否具有供同策略目標與資源)與組織自主需求(總部對於子公司的控制頻率、範圍、與程度)的影響(Haspeslagh and Jemison, 1991)： 吸納式整合的適用條件是併購雙方策略依存的需求高、組織自主的需求低，例如，中國信託銀行收購菲律賓艾克斯(Access)銀行、東元電機收購美國西屋(Westinghouse)馬達公司； 共生式整合的適用條件是併購雙方策略依存的需求與組織自主的需求都高，例如，宏碁電腦擬收購的西門子個人電腦部門(因只收購其研發與製造事業，歐洲市場通路與行銷仍由西門子負責)、潤泰/禾豐/禾信集團聯合收購美國夏威夷凱悅(Hyatt)飯店； 保留式整合的適用條件是併購雙方策略依存的需求低、組織自主的需求高，例如，光寶電子收購英國北方動力(Northern Power)公司、宏碁電腦收購美國康點(Counter Point)公司。 控股式整合的適用條件是：併購雙方策略依存的需求與組織自主的需求皆低，例如，美國AIG Group收購南山人壽、中央投資公司收購美國HICKS and MUSE併購基金管理公司(參見 表一 )。 　　若整合模式選取錯誤、或是整合過程執行不當(例如：授權給當地專業經理人過早、併購雙方員工的地位不平等、裁員縮編未符合程序正義等)，都會造成併購的效益無法浮現，甚至導致併購失敗虧損而以轉售或清算收場(苗豐強，1997; Chatterjee, Lubatkin, Schweiger, and Weber, 1992)。例如，宏碁電腦在1987年收購的美國Counter Point公司、1988年收購的美國Service Intelligent公司、1990年收購的Altos公司，因上述問題而未能成功達成其策略目標。

三、價值配置與動態能力管理 　　本節探討價值配置與資源能力管理間的關係，以及此關係對合併收購的影響。企業價值創造的流程須不斷合理化與調整再造，才能使其價值得以實現。在調整再造企業的流程時，廠商得以發掘其獨特的資源能力、與診斷出所欠缺的重要資源能力。以神通集團藉跨國併購來進行流程再造為例，該集團先在1992年以1,200萬美元收購美國的Compac資訊產品通路商(後改名Synnex)，接著於1997年收購美國Computer Land資訊產品通路商。此策略的目的在於建立全球的配銷通路，再將其Mitac自有品牌的產品在這些經銷通路上鋪貨，如此建立了其獨特的資訊產品經銷與物流的能力(苗豐強，1997)。 　　 當併購的動機為高附加價值資源的分享、藉產銷體系的整合來取得累積獨特的組織能力時，那麼併購後所產生的價值創造流程如何重新配置，就對併購績效的發揮有其重要影響了。這樣的現象又以衰退中的產業最為明顯(Anand and Singh, 1997)。一般而言，當某項資源(例如：管理技術、品牌、商譽)的市場交易機制出現問題，而不易出現買賣雙方都能接受的公平市價時，併購發起廠商與目標廠商間資源重新配置的程度，會隨資源相對強度的差異性的擴大而增加(Capron et al., 1998)。 　　因此，許多我國的廠商面對目標廠商的資源能力的價值難以估算時，會傾向強勢介入經營(至少短期內是如此)，藉以自母公司移轉資源給目標廠商、並就目標廠商內部各部門的資源能力依績效指標重新分配，希望能達成資源能力整合的綜效(Haspeslagh and Jemison, 1991)。以智邦科技收購美國SMC公司的網路部門為例，併購後的SMC部門經由台灣母公司移轉相關管理經驗、且原部門內產品的市場通路重新組合後，該部門已在1998年6月首度出現盈餘(經濟日報，1998/7/27)。 　　以往在分析廠商的價值創造流程時多以價值鏈架構作為基礎，這是指廠商在依序完成(long linked)技術的假設下，將原物料經過其主要活動(例：製造/營運、銷售)與輔助活動(例：採購、財會)的作業流程而加工成可銷售的商品或服務(Porter, 1985)。近來，有學者建議改採更周延、涵蓋各種生產技術與事業部門互動關係的價值配置架構來分析，這種新的做法稱為價值配置架構(value configuration)，其型態可分為價值鏈(value chain)、價值據點(value shop)、與價值網路(value network)等三類(Stabell and Fjeldstad，1998)。至於有關產業的價值創造流程分析，則可沿用價值體系(value system)架構，這指的是上中下游廠商個別的價值鏈依序串連在一起，所形成的整體產業的價值創造流程(Porter, 1985) 　　動態能力管理制度指的是依時間進程來獲取、累積、與運用企業擁有的資源與能力(Teece, Pisano, and Shuen, 1997)。如此的管理制度若能根據價值配置模式來設計或調整，應有利於發揮廠商所擁有資源能力，來改善其市場競爭地位與價值創造流程。中國橡膠公司藉由收購英國Glaxo-Wellcome公司的盤尼西林廠(後改名Synpac)，而得以順利進入製藥業的新領域並在歐洲取得市場據點；中橡在此跨國收購案的執行過程中，動態地調整管理本身與Synpac間的能力(例：柔性處理勞資關係)移轉與資源重新配置(例：薪資結構與工時調整)的制度，而使此併購的績效在一年後即轉虧為盈，並在三年後榮獲英國女王的傑出外銷企業獎章的殊榮(台大國企所，1997)。 　　進一步而言，對廠商所採取的經營/競爭策略有重要影響的資源能力，通常具有獨特性、稀少性、不易模仿性、延續性(path dependence)、與因果模糊性(causal ambiguity)等特質，因此其管理的難度也高(Lippman and Rumelt, 1982; Montgomery and Collis, 1995)。此外，在跨國併購中則須考量各國貨幣相對匯率、併購相關法令、併購市場結構等因素的動態變化對併購發起廠商與目標廠商的策略定位與財務績效的影響(DeWenter, 1995; Stulz, 1995)。 　　動態能力管理對於併購的對象與時機有如下明確的建言。關於併購的對象應是具有發起廠商所需的資源與能力，而且如此資源能力的移轉與分享應能產生動態的規模經濟與範疇經濟，也就是兼顧長短期的綜效效果。至於併購的時機，則應先考慮發起廠商本身是否具有專屬性的資產或獨特的組織能力(例如：預測市場需求、解讀消費者購買意向資料的能力)，然後在出現技術世代交替的現象時，及早進入此由新技術所創建的新市場區隔中(Mitchell, 1989)。

四、台商跨國併購的宏觀分析：母國/當地國文化距離與相對資源條件、產業資源豐富性/差異性、科技推動/需求拉動動因 　　本節的討論擬從國家資源、國家文化、產業特性、科技發展、與市場需求等宏觀環境面，來分析台商進行跨國併購的主客觀條件(劉壽祥，1993； Chiu, 1993a, 1996; Harris and Ravenscraft, 1991; Kester, 1989; Markides and Ittner, 1994)。這些宏觀因素會影響決策階層對併購環境機會與獲利潛力的認知與評估，進而影響併購規劃流程的重點取捨；實務上面臨的重點取捨難題來自併購所產生現金流量的估計、判斷併購對發起廠商普通股報酬率的期望、資本結構與跨國節稅能力的改變等易受宏觀環境影響的管理議題(伍忠賢，1991)。 　　跨國界的合併收購活動常見的型態可分為收購目標廠商的股權、收購目標廠商的資產、與目標廠商藉換股來達成合併、以及在海外設立控股公司以收購目標廠商等四種類型(王泰允，1991)。就環境-策略相配合的觀點來看(Thompson, 1967)，跨國併購的成功關鍵因素首重併購的類型是否能配合宏觀環境的有利條件。例如：中國大陸為創造全球五百大企業，要求外商若要在大陸借殼上市，其條件之一是至少須併購一家虧損的國營企業，這也造成有些虧損中的國營企業成為外商併購的目標，有利諸如當時仍屬英籍企業的香港中策集團這樣的外商，自1992年就開始運用"控制國營企業、整頓國企內部、在大陸證交所上市"的三階段跨國併購策略，來獲取鉅額的併購利潤(中國通雜誌，1998年6月號)。以下本文依上述四種併購型態，逐項討論有利各併購型態發展的宏觀環境因素。 收購目標廠商的股權需承接原有公司的資產與負債，因此若不熟悉目標廠商的財務報表中是否隱藏"或有負債"(例如：訴訟中的案件可能發生的鉅額賠償)、或應收帳款是否短列壞帳提撥時，都不宜採用此種併購模式(邱宏仁，1993a)。到歐美國家進行跨國收購，在實務上可以公開市場收買(tender offer)的方式，來快速取得目標廠商的所有權，而不必理會目標廠商管理階層是否支持(例如：敵視性收購) (Hirshleifer and Titman, 1990)；然而，到日本進行併購則受限於當地反敵視性收購的法令規章、廠商間以交叉持股來穩定所有權、企業集團(Keiretsu)內部營運體系封閉等因素而無法順利收購股權。如此的併購市場特色可歸結到：日本政府並非以僅以經營效率為施政方針，同時須兼顧社會和諧與企業間的共存共榮關係(例如：通產省藉行政手段密切協調產業技術與市場的發展)，這正是強調和諧合作的日本文化之反映(Kester, 1989)。 　　 有利收購股權型態的環境因素包括：發起廠商的母國與目標廠商的當地國間的文化距離小(Nahavandi and Malekzadeh, 1988)、母國/產業資源較豐富有助承擔或有負債與壞帳短列的風險(Prahalad and Doz, 1987; Stulz, 1995)、產業資源的同質化有利動用資源來化解併購失敗的危機(Capron et al., 1988; Montgomery and Collis, 1995)、科技發展平穩與市場需求穩定也有利累積足夠的組織閒置資源(organizational slack)來因應危機(Anand and Singh, 1997; Chiu, 1993a)。台商跨國併購以收購股權來進行的相關案例包括：1988年濟業電子付出100萬美元現金，並且承接1000萬美元的應收帳款；1989年神通集團與中信集團共同出資2億6,840萬美元(含承受負債1億1,200萬)；1990年統一企業支付3億3,500萬美元(含承受負債2億美元)都是屬於此類的併購(參見 表一 )。 收購目標廠商的資產所付的成本較低，這包括收購目標廠商的全部或部份資產，例如：宏碁僅收購德國西門子公司個人電腦部門的製造研發相關事業，希望以西門子在德國奧古斯堡廠房設施作為宏碁在歐洲的生產基地。通常當發起廠商擁有較強的談判籌碼、資產容易在市場轉售、工會抗爭威脅小時，會較有可能得到目標廠商的允許僅收購後者的資產(台大國企所，1996-1998)。此外，有利收購資產型態的環境因素包括：發起廠商的母國與目標廠商的當地國間的文化距離大、母國/產業資源較不足所以傾向買進最有價值的資產、產業資源的異質化有助於發揮互補性資產運用的綜效、科技發展快速與市場需求波動劇烈也有助投資資金於可快速利用的資產上。台商跨國併購多著重資產的收購，這是因為國外環境資訊有限、專業評估能力欠缺、與收購企業的經驗不足(王泰允，1991; 魏啟林，1991)。 與目標廠商藉換股來達成合併在稅負上與收購資產相較為不利，原因是廠商間的合併視為權益結合(pooling of interest)，所以稅基不變；在收購股權/資產的案例中，因收購溢價的關係而在會計上構成購買行為(purchase)，收購溢價所形成的商譽還在日後依法攤提，課稅所得減少而有節稅效果。此外，合併雙方的管理階層有較大的權衡彈性：只需董事會核可即可進行談判，而不需先由股東大會批准(Weston, Chung, and Siu, 1998)。 　　 在執行的可行性方面，合併通常需經由複雜的法律程序，尤其是跨國合併更需牽涉兩個以上國家有關法律的管轄與適用，實際上運作更為困難。因此，實務上通常以收購股份或在當地國設立分公司或子公司後，再行收購目標廠商的資產的方式來達到實質上合併的效果(徐小波與陳民強，1990)。有利換股合併型態的環境因素包括：發起廠商的母國與目標廠商的當地國間的文化距離小、母國/產業資源較不足所以傾向整合雙方的資產、產業資源的異質化有助於發揮互補性資產運用的綜效、科技發展快速與市場需求波動劇烈也有助藉合併來提高競爭力至關鍵地位(critical mass)並共同規避風險(co-option)(Harris and Ravenscraft, 1991)。 以控股公司來進行跨國收購的模式而言，收購發起廠商可能因為經營控制的需要、或目標廠商所在的當地國的法律限制、或租稅負擔的考慮、或為利用控股公司所在國與他國締結的租稅條約轉而在他國收購其他公司(徐小波與陳民強，1990)。有利控股公司收購型態的環境因素包括：發起廠商的母國與目標廠商的當地國間的文化距離大、母國/產業資源較豐富有助以控股公司來套利、產業資源的異質化促使發起廠商貼近市場來掌握未廣泛周知的套利機會、科技發展快速與市場需求變動劇烈有利授權海外控股公司發掘有潛力的收購機會。 　　 台商藉成立控股公司來進行跨國收購的案例如下(參見 表一 )。1996年台聚與聯成石化成立兩家控股公司，來收購英國BTR公司在華塑三寶的股權；1989年神通集團與中信集團成立Channel International的控股公司，來收購美國慧智(Wyse)公司；1981年台塑在美國成立JM公司，以收購美國Stauffer公司在美國德拉瓦州的PVCt廠、以及英國ICI公司在美國路易斯安那州的VCM廠。尤以台塑案例是在擬以跨國合併方案觸礁後而改採的務實做法，而實質上達成跨國界合併的目的。

五、台商跨國併購的微觀分析：策略規劃/執行制度、企業決策/組織整合模式、組織能力運用體系 　　本節的討論重心移至跨國併購的微觀分析，以下將就收購的策略規劃與執行制度、企業決策與組織整合模式、以及組織能力運用體系做一全盤分析(Haspeslagh and Jemison, 1991; Salter and Weinhold, 1979)。第二節有關以資源能力為基礎的併購管理模式將構成本節個案討論的基本架構。本文探討的對象是三則台商藉收購國外廠商來對其企業資源能力與價值創造程序做全球的配置、並進一步強化其全球營運體系的運作的案例。本文選取個案的原則是該個案是否以資源能力的運用與價值配置為併購原則，此外引用Yin(1989)的個案研究方法來近一步分析、比較其在這些基本原則的主要異同。這些案例包括金融業的中國信託銀行收購菲律賓的艾克斯(Access)銀行、機電業的東元電機收購美國西屋(Westinghouse)馬達公司、資訊電子業的光寶電子收購英國北方動力(Northern Power)公司(台大國企所，1996, 1997)。 個案一：中國信託銀行收購菲律賓艾克斯銀行 　　 此案例中的發起廠商是中國信託銀行，該公司屬於和信企業團，致力朝向產品服務的多元化與海外進軍。中信銀國際化的進展有相當成果：成功的參與國際聯貸市場，對於海外的銀行的併購或投資更採取主動出擊。近年來和信企業團全力擴張海外金融版圖，其中透過中信銀運用併購策略佈建全球金融營運據點，本個案探討其中菲律賓艾克斯銀行的跨國併購案。中信銀透過併購建立完善的亞太金融網路，此網路將提供台商在金融面與營運面的各項必要協助，包括資金奧援、市場情報、並促使台商與當地業者維持良性的互動關係。 　　中信銀於1995年12月收購菲律賓艾克斯銀行，其併購動機如下： 金融市場國際化：在未來金融市場即將開放之下，國際化以成為金融業的一條必走之路，而經由收購的手段則是較快進入市場的方式。 菲律賓的台商眾多：雖然菲律賓的政治並不穩定，但居菲的台商為數頗多，加上和信企業團與菲國的政商關係頗佳，在菲國為台商服務應具商機。 環境差異小：東南亞地區與台灣相較，不論是地理距離、國家文化、政經結構對台灣廠商而言有一定程度的了解。 金融市場據點的佈建：為取得市場通路的領先地位，在金融界終究是取得市場通路，而經由收購可以快速取得市場通路。 國際化人才的培養：藉著收購國外公司的行為可以培養員工的國際觀、訓練跨國管理人才。 客戶網路的強化：若銀行國際化，在海外各地均有分行或子行的設立，則可與國外客戶保持長期穩定的業務關係。 　　中國信託銀行購併艾克斯銀行屬於積極、善意型收購，收購的決策過程如下。首先，中信銀的併購計畫因金額規模多屬龐大，通常由高層主管主導。公司通常成立一個專案小組，層面包括決策面主管、專門知識技術人員等。其次是收購雙方的分析。中信銀本身獲利情況良好、自有資金充足、資金的週轉、經營與借貸能力均強，因此中信銀自有資金已足以應付併購行動所需資金。艾克斯銀行的總行位於菲律賓金融中心馬卡地市，屬於當地一家頗具規模的銀行。此家銀行與台商具有相當的穩定客戶關係，債信情況尚屬良好，且與菲國政府間亦有良好的維持關係存在。 　　收購方式以股權收購為主，這是因為在菲律賓法律中有一項規定是：外商銀行進入該國有60%股權的上限。資金籌措方式則完全由銀行內部支應，併購後的銀行以服務在菲的台商、僑商及菲國企業。目標廠商原有的高級主管被撤換。此外，中信銀派遣具實務經驗及併購專長的主管赴艾克斯銀行做實地勘察，並與該銀行主管進行理念上的溝通，藉以瞭解該銀行的潛在問題。中信銀並考慮是否有稅率方面的好處、艾克斯銀行的放款比率、債信評等，以利收購溢價的訂定。 　　在談判過程中，中信銀擬取得艾克斯銀行60%股權，並以15%的溢價取得股權。中信銀在此次的收購行動中並無競爭者加入，加上菲國的支持態度使得併購過程相當順利。此併購案沒有投資銀行或財務顧問公司等外界人士的參與，主要原因是中信銀本身人才眾多、併購經驗豐富、目標廠商背景單純、且有高階主管的專業參與，由公司內部人員參與應已足夠。 　　最後的結果是：中信銀收購艾克斯銀行的60%股權，其餘的40%股份為菲國殷實華商所有，並且更名為「中國信託菲律賓銀行」。此新銀行定位於一個全功能的商業銀行，業務範圍包括存放款、外匯、信用狀及信託等業務。中信銀收購艾克斯銀行後，便開始進行整頓艾克斯銀行的整合工作。中信銀握有中信菲律賓銀行的實際經營權，它所使用的整合模式屬於吸納式，中信銀菲律賓銀行的高階經理人由台灣派去的主管擔任。 　　然而，組織整合過程中也產生了下列問題。菲律賓人民生性知足易樂、只求溫飽、且常以罷工來威脅老闆加薪。中信銀為使收購而來的子銀行能常規運作，盡量與子銀行的員工加強溝通使衝突減至最低。為了解決整合的問題，中信銀雖將子銀行高階主管改由台灣派去的主管或華僑擔任，但保留原有的中階主管及基層人員。在中信銀與艾克斯銀行的整合過程中，中信移轉如人才、資金、技術等資源能力，並同時建構亞太地區的金融網路，以提昇其海外據點在當地市場的競爭優勢。 　　整體而言，中信銀收購艾克斯銀行前的策略規劃做得很詳盡，且銀行內部組織健全、資金充裕、有經營管理目標廠商的經驗，所以在組織整合容易進行。中信銀的併購決策過程通常由內部組成的專案小組負責，大型併購案（金額以億計）則由高層經理人主導，至於公司外的購併專業人才參與則較少。中信銀長期以來熱衷於國際事務參與國際人才的培養，加上高層與東南亞各國的政商關係良好，這都是跨國併購成功的關鍵因素。中信銀的併購案多為相關多角化經營，這是因為經驗與相關知識較豐富、併購後的整合管理較易進行、且風險也相對較非相關多角化為小。中信銀進行跨國併購地區的選擇上以亞洲為主，其因是由於地理環境較相近，其文化差異較易瞭解，且控制管理較方便進行。 個案二：東元電機收購西屋馬達公司 　　東元於1995年宣佈收購美國西屋馬達公司的50%股權，此目標廠商本身是西屋與東元的合資事業，收購完成後東元掌握此併購目標公司100%的股權。東元電機收購美國西屋馬達公司的主要動機是進軍國際市場、與獲取國際市場佔有率；次要動機則包括大規模經濟利益、加速企業成長、希望較有能力從事研發、獲取專利權或技術等。東元進入美國市場的時間很早，但體認到通路建立不易，而西屋公司又是美國有名品牌，擁有十分完整的行銷通路。因此，併購西屋馬達公司可利用其既有通路資源，以進一步打入美國市場獲取更高市場佔有率。 　　雖然東元併購西屋馬達廠歷經一年的談判終於達成協議，然而真正併購的源起是由過去長久的合作關係所孕育的機會。在1987年東元即與西屋電器公司合資成立美國西屋馬達公司，合作的項目包括大型馬達的技術合作、西屋授權東元以代工方式生產西屋電器公司的馬達產品。 　　東元得以由原先的合資關係進一步收購此海外馬達事業，是因西屋電器公司主動詢問東元是否有收購其在西屋馬達公司股權的意願。在原先合資協議中，雙方即已同意日後若有意轉讓股權應先徵詢對方之意願，以彼此雙方為第一順位優先承購對象。在此協議之下東元順利取得西屋馬達公司有意出讓之第一手資訊與機會。由於擁有優先承購權，因此在談判過程中是否有競爭者出現，東元表示並未知悉。歷經為期約一年之談判後，雙方同意以3,240萬美元成交。由東元全數收購原來西屋電器公司所擁有的50%股權。為表達雙方之相互信任與誠意，另以增資方式發行為數約佔股本10%的可購回特別股由西屋全數認購。 　　此收購案的東元決策團隊是由高階主管全程參與，帶領會計與財務部門的代表、加上工廠技師與工程師等組成團隊。此團隊到西屋馬達公司實地勘察，以確實評估併購的可行性。同時，東元也借重律師以及會計師以得到外界客觀的評估結果，做為高階決策參考。 　　此收購案的決策過程包括顧客區隔分析、產品技術分析、美國市場環境分析。自1976年開始，東元即在美國德州休士頓投資創立了美國德高(TECO)公司，負責維修與銷售東元品牌的產品。因此當東元收購西屋馬達公司的同時，隨即產生市場區隔是否重疊的疑慮。不過，由於西屋與東元兩品牌的產品，在產品特徵和功能並不完全一致，原先的顧客群分屬不同的區隔，而以複式品牌策略有助迅速擴張東元在美國市場的佔有率。 　　在產品技術方面，一般馬達屬於重電產品，大型馬達幾乎是專屬工廠、發電廠、公共基礎建設等特定用途，而此部份產品的生產技術正是東元電機較弱處。尚未收購美國西屋馬達公司之前，東元電機所生產馬達在美國的市場佔有率排名估計約為第12名。鑑於西屋馬達公司在馬達生產技術上領先同業且信譽卓著，在結合東元原有的產能後可使東元將成為全球第5大馬達製造廠。除了產能擴充後，東元還可獲取更多西屋原有的大型馬達生產技術，彌補其在此產品線的技術斷層。 　　美國市場環境方面，由於其市場規模大、消費能力高，一直是東元產品外銷比例最高的國家。再加上美國政治穩定，法律較為完備，進行跨國併購所承擔的風險相對較低。就東元而言，與西屋馬達廠有九年的合作關係，對目標廠商有相當瞭解與信任，這都是促成跨國收購案順利達成有利因素。 　　在收購後的整合過程中，由於收購談判進行了近一年，在談判進行期間原西屋馬達公司的美籍員工士氣受到影響，業績表現也不如預期理想。等到收購案確定後，董事會成員全部由東元一方出任，高階人事方面則由東元調派英籍主管擔任總裁，另兩位華人分別擔任製造與行銷副總裁，領導三百多名員工。接著引入東元人事精簡的企業文化。在收購契約中，東元即要求西屋馬達公司負責完成必要之裁員程序，以避免因此一複雜且難以處理的人事問題徒增收購後管理上的困擾。文化差異是收購過程中明顯的障礙，還好在長時期累積相互瞭解與信任之下，才能逐漸緩和文化差異所產生的不利影響。此外，在東元國際化的過程中曾與不同國家的公司建立合資關係，因此在面對多元文化時東元已較有能力調適。 　　東元電機收購了西屋馬達公司後，企業經營所需的策略依存度提高(因併購後東元在美國市場同時有兩個品牌的馬達產品，策略上必須相互相協調)，組織的自主性需求度降低(因併購後西屋馬達廠的高階主管由東元派員，且董事會全數皆為台灣東元人員擔任)，因此，此收購案的整合模式屬於吸納式。 　　東元的收購案得力於事前對西屋馬達公司的熟悉，合資夥伴的身份有助於對目標廠商的資產價值與未來發展潛能做較為精確的評估、並擬定後續的經營藍圖。如此的合作經驗也有助東元電機的管理階層規劃西屋馬達公司與美國德高公司間如何分工、以擴大市場佔有率。也因為先前良好的合作關係，使得東元所受到的阻力較少，所有權與經營權得以順利移轉。因此，東元電機幾乎是在沒有遭遇任何大阻力的情況下完成此次跨國收購案的組織整合工作。 　　以收購案的績效評估來看，此跨國收購案在1995年4月完成簽約並支付3240萬美元，所以該年的財務績效表現較不理想。而自1996年起，西屋馬達公司營運正常，財務狀況獲得改善，東元甚至規劃未來繼續投資西屋廠以擴大其產能，供應其美洲市場所需。 　　最後，就策略規劃與執行做整體分析，我們有如下的發現。由於同屬於馬達生產業者，東元收購西屋馬達公司屬於水平合併。彼此具有相似的產品、供應商與顧客群。基於對本業的瞭解，收購後對目標的訂定、策略歸劃與執行較容易全面掌握，整合過程所面臨的困難亦較容易以現有能力針對問題加以解決。此外，東元收購案屬於友善式併購，而非惡意收購。而且東元在撤換西屋廠原有高階主管後，也引入東元原有的企業文化，希望融合雙方原有的特長使西屋馬達公司的營運更具效率。 個 案三：光寶電子收購英國北方動力公司 　　 光寶電子為了開拓國際市場、增加歐洲市場的售後服務能力，所以希望在歐洲建立生產據點。此併購案是光寶電子透過其在歐洲市場的客戶網路來接觸英國北方動力公司的主管，而在1991年3月派遣代表到英國評估合併收購北方動力公司的可行性。就收購的考慮因素而言，目標廠商的資產價值被低估、擁有歐洲市場服務據點、而且具有卓越的研發能力是主要的誘因。 　　此收購案的發起廠商是光寶電子集團，該公司於1975年成立，早期以生產發光二極體及數字顯示器，至1985年開始生產電源供應器。該集團旗下有旭麗、敦南、源興、旭興等公司。在光寶電子成立三週年後，旭麗電子的前身旭麗橡膠正式成立。初期以生產導電橡膠為主，目前則生產電輸入裝置為主。其他投資如源興科技，是以生產電腦監視器為主，旭興科技則跨足整流二極體的產銷，敦南科技則是生產光電產品的零組件，影像讀寫頭等。至於收購目標廠商 -- 英國北方動力公司位於英國中部，在1989年以前是英國國防軍武零組件廠商道提(Dowty)公司的一個部門。由於英國景氣衰退蕭條導致電源供應器事業部門財務虧損，道提公司決定出售此事業部，於是部門內幾位經理人員共同出資買下此部門，成立英國北方動力公司。然而經過兩年的營運後公司財務危機始終無法解決，於是由英國中西(Midwest)銀行接手尋找買主。 　　此收購案的決策過程如下。首先，透過在歐洲同業取得此購併機會的資訊，因此資訊來源獨特性高。而在決定進行購併活動前，光寶電子就請教集團內有購併經驗的人員，最後派了四位主管人員，成立購併專案小組，並沒有藉助外界顧問，決策方式透過董事會的討論及評估，最後由董事長宋恭源做決策。 　　其次，在經營評估與考量方面，公司聘請英國的會計師及銀行家進行市場價值評估，總資產價值約五千萬到一億台幣左右，預計二年內可以轉虧為盈。就營業額而言，光寶電子每年達五十億元，而英國北方動力公司只有一億元左右，因此利潤對於光寶電子而言並不是很大的重點。 　　第三，光寶電子的策略考量是基於歐洲客戶重視售後服務，透過英國北方動力公司，可以把光寶的電源供應器產品賣到歐洲市場，並且提供英國客戶英國當地維修的服務保證，以強化歐洲市場的競爭力。選擇英國北方動力公司做為歐洲國際購併的對象，有以下幾項理由：英國國家的基礎建設良好；英國人力素質好、守秩序、重紀律、強調工作倫理；北方動力公司與光寶電子都以電源供應器的核心事業，因此相關產業購併容易管理；只負擔員工負債部份，其餘由銀行團負責。 　　在談判過程中出現一些競爭者是英國其他產業的公司，但是英國的銀行團較偏好光寶電子。這是因為光寶是台灣經營成功的典範，又是電源供應器的同業廠商，對於光寶的經營能力較信任，可以保障原公司員工的就業。因此，經過二次至三次的協商談判，最後達成協議。談判完成後的收購契約內容中，最重要是收購價格的決定，其次是決定負債的債權。光寶電子只承諾沿用原有的員工，其餘部份的負債承擔不在契約內容中，而由銀行團承擔。 　　光寶電子收購北方動力公司後，事業部門整合過程的關鍵人物是當時擔任資材處處長胡保生。由於胡處長本身是開拓國際業務起家，且在生產部門歷練過，對各功能面的瞭解，加上跨文化整合及溝通能力很好，以及對資訊電子業二十年的市場經驗，可以將光寶的經營理念及工作觀念傳達給英國員工。 　　此收購案的整合方法是保留式，也就是只有對北方動力公司的管理、功能、與營運等三方面進行輔導改善，並非以光寶電子在台灣經營模式完全移植。在收購後另外聘一位新的英國當地總裁來掌舵，胡處長只是顧問的角色。至於各功能的整合方面是採取局部改善的方法，強調對市場要有反應彈性的經營觀念。而在企業文化及溝通模式方面，英國與台灣最大的差異是價值觀念，英國員工重視休閒生活，工作加班可以接受，但是休假不能少，溝通的最主要工具是英語，基本上沒有太大的困難。任何員工隨時都可以和老闆討論，只要觀念正確、邏輯分析清楚，員工皆能適應中國老闆的作法。 　　然而，在併購後的整合過程中也發生了不少問題。例如，由於光寶電子的總部在台灣，所以北方動力公司的員工有不安全的心理想法，總認為不夠穩定。經過兩年的輔導改善成功，光寶電子以完全授權當地高階主管的方式取得他們的信任，之後就沒有派駐台灣主管來管理北方動力公司的營運。 　　至於此收購案的經營績效，在完成收購後的第二年，北方動力公司達成損益兩平。同時，光寶電子在歐洲市場的業務成長2至3倍，達成電源供應器核心技術的提昇、建立歐洲產品售後服務據點、提高歐洲市場佔有率等多項目標。

六、跨國併購策略的宏觀與微觀聯結關係 　　根據上述的宏觀與微觀分析，本文希望藉由聯結此兩分析單位的內涵，提出如何在有潛力的環境機會中篩選出有介入價值的併購標的，並妥善利用資源與能力來實現此策略的磐石價值。具體而言，廠商希望藉跨國併購來引進、組合、活用其資源與能力時，應審慎研究併購的策略規劃/執行制度、企業決策/組織整合模式、組織能力運用體系等微觀因素，是否能配合母國/當地國文化距離與相對資源條件、產業資源豐富性/差異性、科技推動/需求拉動動因等宏觀環境因素。接著，動態能力管理制度若能根據價值配置模式來設計或調整，應有利於發揮廠商所擁有資源能力，來改善其市場競爭地位與價值創造流程(Weston, Chung, and Siu, 1998)。以下本文將進一步運用 表一 與第五節中三個個案的資料，來詮釋我國廠商採用之跨國併購策略的宏觀與微觀聯結關係。 表一 所列的55件台灣廠商與外國廠商間跨國收購案例(並無跨國合併案例)中，發起廠商所希望取得與整合的資源能力絕大多數集中於市場經驗、行銷通路、製造技術、新業務/客戶群、品牌資產等五項中。除了6件為外商收購我國廠商、1件為外商與我國廠商合作收購另一家我國廠商外，其餘的48件的併購發起廠商皆為台商。從這些台商主導的跨國併購案(包括收購外商在台投資/子公司/分公司的股權或資產)所透露的訊息是：跨國併購皆為取得與整合價值配置中的主要活動(物流、製造、行銷、銷售)之相關資源與能力，其中絕大多數是以前端的價值創造流程(行銷通路、市場經驗、品牌資產、新客戶群)為主。 　　作者對於如此證據的詮釋如下。首先，這反映出我國廠商對海外市場的陌生、缺乏強勢的全球消費性品牌、難以建立自營的行銷通路與物流體系。其次，對研發與先進製造技術的渴望，應是國內廠商較強調利基導向的經營/競爭策略，而未能在產品創新研發上有全球性的競爭優勢所致。第三，根據Prahalad and Doz(1987)的整合-回應分類架構(Integration-Responsiveness Grid)，行銷/銷售策略需因地制宜，以符合當地顧客的需求與政府的規範。這現象在經濟發展度高的國家尤為明顯，因此當我國廠商收購的目標位於美、英等高度開發國家時，就會傾向以與行銷/銷售相關的資源能力為取得的重心，並且進一步將所收購而來的資產或能力與本身相結合，以求發揮綜效。 　　以下的討論則從收購溢價、收購過程、收購標的等三個角度，來進一步分析我國廠商進行跨國收購的決策思考。在缺乏競爭對手的情況下，我國的發起廠商幾乎都是溢價收購國外的目標廠商(美式傢具收購美國Rochlin公司、統一收購美國威登公司為少數的例外)，這所示的意義應是台商缺乏跨國商務談判的經驗與能力。此外，收購的過程都是友善性收購，這可能是因不喜歡衝突的文化特質使然，也可能是決策階層對發動公開市場收買等較敵視性、但有效率的收購方式缺乏專業素養或資訊不足。 　　最後，不同於劉壽祥(1993)與魏啟林(1991)等先前研究的顯示台商跨國併購皆為資產收購(包括收購全部資產與只收購像生產線或廠房等部份資產)，本文發現：整體而言，台商進行跨國併購時多以股權收購為主(所佔比例在75%以上，參見 表一 第二、五欄的資料，若收購之標的為事業部門或生產線則為資產收購，其餘為股權收購)，且持股比重大多大於51%，對收購得來標的之經營有主導權。這樣的結論差異應是前面的研究樣本有限(根據不超出10件的跨國併購案例)，且此前述研究的案例發生在1992年以前，故較不具代表性。以取得股權為主要的交易模式所反映的是國外賣方較不願接受只購買資產的交易，這很有可能是因為賣方的大股東希望藉以溢價來出售持股而獲利出場；此外，台商的併購談判專業素養與經驗較不足而居於劣勢，所以結果是接受股權收購的交易形式。 　　再以中信銀、東元電機與光寶電子等個案分析結果來看，1990年代的台商跨國併購策略規劃、決策與執行過程，相當程度地透露出台商希望藉由與跨國界收購得來的目標廠商分享與整合高附加價值且具互補性的資源、共同發展組織能力的企圖心，並進而達成促進經營綜效、提升競爭力的策略性目標。以東元電機為例，東元得以由原先的合資關係進一步收購此海外馬達事業，主要是因西屋電器公司主動詢問東元是否有收購其在西屋馬達公司股權的意願。在原先合資協議中，雙方即已同意日後若有意轉讓股權應先徵詢對方之意願，以彼此雙方為第一順位優先承購對象。在此協議之下，東元順利取得西屋馬達公司有意出讓之第一手資訊與機會，並及早作好併購的規劃與構思與此決策有關的因素。 　　這些微觀的做法多半配合宏觀的環境因素。以中信銀為例，因其長期以來熱衷於國際事務參與國際人才的培養，高層與東南亞各國的政商關係良好，所以較容易取得及時的資訊與做下併購的決策。此外，併購策略的類型多為相關多角化經營，經驗與資源較易移轉與整合、有助於取得產業的豐富資源、而且市場與技術變動的風險也較易控管(Anand and Singh, 1997; Capron et al., 1998; Doukas and Travlos, 1988)。中信銀進行跨國併購地區的選擇上以亞洲為主，其因是由於地理環境較相近且文化差異較易瞭解，有利其熟悉的組織整合模式的落實。 　　最後，以光寶電子為例，其選擇英國北方動力公司做為歐洲國際購併的對象是因英國國家的基礎建設良好；英國人力素質好、守秩序、重紀律、強調工作倫理；只負擔員工負債部份，其餘由銀行團負責。雖然我國文化與英國文化有異，但是光寶派駐接管北方動力公司的主管對文化具有敏感度、具有製造/行銷等專業知識、且獲得總部的授權來處理併購後組織整合的事宜，這使得接管、整合的過程相當平順。此個案顯示的正是深入瞭解當地國資源條件與文化距離後，光寶得以調整其組織能力運用體系(例如：授權幅度與知人善任)來符合併購管理過程所需。

表一 台灣廠商與外國廠商間跨國併購案例(1981-1998) ---

併購發起廠商(國籍)	併購目標廠商(國籍)	併購目標所屬產業	併購金額	取得股權 比例	希望取得與整合的資源能力	併購宣告年度
(1) 宏碁電腦 (台灣)	Siemens Nixdorf的個人電腦部門(德國)	個人電腦	N.A. (資料不可得)	100%	個人電腦主機板製造(高自動化設施)、桌上型與筆記型電腦組裝、研展、採購、與運籌(BTO)等能力	1998
(2) 頂益控股 (香港)	味全公司 (台灣)	食品	100億台幣	35%	醬油與奶粉產品線、品牌資產	1998
(3) 智邦科技 (台灣)	SMC公司網路部門	電腦網路	N.A.	80%	研發能力、品牌知名度	1997
(4) 宏碁電腦 (台灣)	德州儀器(Texas Instrument)筆記型電腦事業部 (美國)	個人電腦	N.A.	100%	筆記型電腦製造產能與研發能力	1997
(5) 京華證券 (台灣)	山一證券香港分公司 (日本)	證券	N.A.	100%	國際化經驗、香港市場通路、 品牌知名度	1997
(6) 神通集團 (台灣)	Computer Land (美國)	電腦經銷	N.A.	100%	美國銷售通路	1997
(7) 華信銀行 (台灣)	Far East Bank (美國)	商業銀行	8000-9000萬美元	100%	美國/大陸市場經營據點	1996
(8) ALICO (美國) (為AIGGroup(美國) 100%持有的子公司)	南山人壽 (台灣)	保險	1億4300萬美元	40% (AIG Group總持股增為94.12%）	台灣市場據點、管理能力、 銷售能力	1996
(9) 國巨電子 (台灣)	VITROHM (德國)	電阻器	3000萬美元	100%	研發製造技術	1996
(10) Nabisco (美國)	幸福企業 (台灣)	食品	5500萬美元	100%	市場通路	1996
(11) 台聚與聯成石化 (台灣)	BTR 公司在華塑三寶的股權 (英國)	石化	2億6700萬美元	華夏、台達化、亞聚：各51%股權	可互補的產品、海港運輸管道、生產規模經濟	1996
(12) 東元電機 (台灣)	Westinghouse-TECO (美國)	機電	3240萬美元	50%(加上東元原來持有50%, 共計100%)	西屋品牌的使用權10年、美國市場經營據點與行銷經驗	1995
(13) AIG Group (美國)、中華開發 (台灣)	遠東航空 (台灣)	航空	2億7500萬美元	56%	區域運輸網路、航空站使用權、飛行航權、客戶群	1995
併購發起廠商(國籍)	併購目標廠商(國籍)	併購目標 所屬產業	併購金額	取得股權 比例	希望取得與整合的資源能力	併購宣告年度
(14) 中國信託商銀 (台灣)	Access Banking Corp. (菲律賓)	商業銀行	2500萬美元	60%	市場通路、客戶網路	1995
(15) 中國信託商銀(台灣)	Transnational Bank (美國)	商業銀行	3000萬美元	100%	市場通路	1994
(16) Nestle(雀巢) (瑞士)	福樂公司 (台灣)	食品	N.A.	100%	冰品與乳品的行銷與生產能力	1994
(17) Swire Group (太古集團) (香港)	台灣可口可樂 (台灣)	飲料	2000萬美元	70%	市場通路	1994
(18) 比利時信貸銀行 (比利時)	西太平洋銀行(澳洲)在台分行的企業金融部門	企業金融	N.A.	100%	企業金融業務、營業據點	1994
(19) 華信銀行 (台灣)	西太平洋銀行(澳洲)在台分行的消費金融部門	消費金融	N.A.	100%	汽車貸款客戶與信用卡、房貸、個人消費性貸款等週邊金融業務	1994
(20) 中央投資公司 (台灣)	HICKS and MUSE併購基金公司 (美國)	投資銀行	N.A.	N.A.	基金產品管理經驗、投資銀行業務運作	1994
(21) 和喬科技 (台灣)	浩德(Oerdex )公司 (美國)	電腦硬碟	N.A.	100%	進入國際市場的發展據點	1994
(22) 潤泰、禾豐、和信集團 (台灣)	夏威夷凱悅(Hyatt)飯店 (美國)	旅館	9000萬美元	50%	美國市場經驗	1994
(23) 廣豐紡織(台灣)	祥華實業 (香港)	紡織	3億港元	49.4%	在港上市以募集當地資金	1994
(24) 尚鋒興業 (台灣)	第七大冷凍設備公司 (中國大陸)	冷凍設備	1400萬美元	25%	冷凍櫃生產能力、 與日本合資經驗	1994
(25) 誠洲集團 (台灣)	德記洋行 (香港) (1998年7月由誠洲轉售給國巨電子)	進口代理 銷售	5億1000萬台幣	51%	流通經營經驗與能力、行銷據點與配銷系統、土地資產	1992
(26) 神通集團 (台灣)	Compac, Inc. (美國)	資訊產品 經銷	1200萬美元	80%	美國市場經營據點、 通路管理經驗	1992
(27) 昆盈電腦 (台灣)	PTT區域網路公司 (英國)	電腦週邊	3億台幣	100%	歐洲市場整合後的經營據點	1991
(28) 光寶電子 (台灣)	Northern Power (英國)	電源供應器	N.A.	100%	研發能力、低估資產、 歐洲市場服務據點	1991
(29) 中國橡膠(台灣)	Glaxo-Wellcome的盤尼西林廠(英國)	製藥	1800萬美元	100%	產品製造與研發能力、 歐洲市場通路	1991
(30) 中國石油 (台灣)	Huffington Co.(哈弗可) (美國)	石油	5億3000萬美元	100%	取得油源、 穩定原油進貨價格	1990
(31) 昆盈電腦 (台灣)	Mouse System Co. (美國)	電腦週邊	N.A.	51% (1990年收購全友與國際創投的持股，而使其總持股增加至100%)	製造技術、品牌形象、 市場通路	1989
(32) 全友電腦 (台灣)	Microcosm (美國)	電腦週邊	100萬美元	100%	美國市場經驗、行銷通路	1990
(33) 臺鳳公司 (台灣)	TDA公司 (印尼)	食品	1900萬美元	100%	東南亞市場經驗、行銷通路	1990
(34) 聲寶公司 (台灣)	傑仕家電 (香港)	家電	63萬美元	100%	香港/大陸市場經驗、行銷通路	1990
(35) 宏碁電腦 (台灣)	Altos Computer Systems (美國)	個人電腦	9400萬美元	90%	32位元電腦與多人使用電腦系統的生產技術、行銷通路	1990
(36) 遠東紡織 (台灣)	Filsyn (菲律賓)	化纖	2000萬美元	65%	菲律賓市場經驗、行銷通路	1990
(37) 碧悠電子 (台灣)	Polytronix (美國)	電子	4000萬美元	N.A.	產品製造技術	1990
(38) 統一企業 (台灣)	威登(Wyndam)公司 (美國)	食品	3億3500萬美元(含承受負債2億美元)	100%	美國市場經驗、製造技術、 產品品牌、市場通路	1990
(39) 旭麗電子 (台灣)	Maxi Switch (美國)	電腦週邊	200萬美元	100%	產品製造技術	1990
(40) 聲寶公司 (台灣)	Payless Rent -A-Car (美國)	租車	1000萬美元	100%	租車市場經營經驗、行銷通路	1990
(41) 全友電腦、 國際創投 (台灣)	Mouse System Co. (美國) (1990年全友與國際創投轉售其持股給昆盈)	電腦週邊	320萬美元	49%	製造技術、品牌形象、 美國市場通路	1989
(42) 神通集團、中信集團(台灣) (成立Channel International來收購)	Wyse(慧智) (美國)	電腦	2億6840萬美元(含承受負債1億1200萬美元)	100%	在美借殼上市、產品製造技術、產品品牌、市場通路	1989
(43) 大陸工程 (台灣)	American Bridge Co. (美國)	營造	3000萬美元	100%	營造技術、美國市場經驗	1989
(44) 東帝士集團 (台灣)	Registry Hotel (美國)	旅館	N.A.	100%	美國市場經驗、行銷通路	1989
併購發起廠商(國籍)	併購目標廠商(國籍)	併購目標 所屬產業	併購金額	取得股權 比例	希望取得與整合的資源能力	併購宣告年度
(45) 美式傢具 (台灣)	Rachlin (美國)	傢具	360萬美元* (此為折價收購)	100%	生產技術、低價原料、 美國行銷據點	1989
(46) 太平洋電線電纜 (台灣)	八家德州儲貸金融機構 (美國)	儲貸銀行	3750萬美元	52%	美國金融市場經驗、 儲貸業務經營能力	1988
(47) 中環公司 (台灣)	AE&E Tape, Inc. (美國)	錄影帶	N.A.	40%	美國市場通路、 MGM商標使用權	1988
(48) 濟業電子 (台灣)	Pactel Product (美國)	電子	100萬美元現金+1000萬美元應收帳款	100%	產品品牌、行銷通路	1988
(49) 環美傢具 (台灣)	Benchcraft (美國)	傢具	N.A.	100%	營業規模經濟、市場通路	1988
(50) 宏碁電腦 (台灣)	Service Intelligent (美國)	電腦服務	150萬美元	100%	售後服務業務經驗	1988
(51) 宏碁電腦 (台灣)	Counter Point Inc. (美國)	電腦	700萬美元	100%	迷你電腦製造能力、 美國市場經驗、行銷通路	1987
(52) 華岡企業 (台灣)	Street Carts (美國)	製鞋	N.A.	100%	產品品牌、行銷通路	1986
(53) 三勝製帽 (台灣)	Renaissance, Inc. (美國)	帽子經銷	N.A.	100%	企業商譽、銷售通路、 品牌知名度	1986
(54) 大同公司 (台灣)	Decca Electronics (英國)	電子	N.A.	N.A.	英國行銷據點、唱片產銷能力、電視機品管與製程技術	1982
(55) 台灣塑膠 (台灣)	Stauffer公司在德拉瓦州的PVC廠(美國)、ICI公司 （英國）在美國路易斯安那州的VCM廠	塑膠	N.A.	100%	美國市場生產基地、乳化法PVC粉生產技術、管理制度、電腦系統軟體設計能力	1981

資料來源： 台大國企所"國際併購與合資策略"課程講義與學期報告(1996-1998)、王泰允(1991)、伍忠賢(1991)、苗豐強(1997)、施振榮(1996)、劉壽祥(1993)、魏啟林(1991)、加拿大帝國銀行"台商跨國併購活動"內部資料(1996)、能力雜誌(1998,4月號、6月號)、中國通雜誌(1998)、經濟日報(1998)、史帝華(1997)。