一、緒言 (一)研究緣起 　　近年來企業及金融機構競爭日益劇烈，加上在經濟自由化國際化的浪潮下，各國逐漸放寬管制，使得企業(金融機構)紛紛進行併購，營運逐步朝向全球化的模式。尤其是最近，證券、銀行、基金業者相互之間的併購也應運而生，使得全球金融版圖正逐漸的改變，而全面性的金融帝國也逐漸地崛起。 　　自一九九○年哈佛大學企業學院教授Michael E. Porter之「國家競爭力優勢」(The Competitive Advantage of Nations) (Porter,1990)一書問世，「國家競爭力」就成為學術界一項跨科際之研究議題。事實上，早在美國雷根政府「產業競爭力委員會」(Commission on Industrial Competitiveness)成立， 政府實務界即已開始注意產業競爭力與國家發展之關係。但是從經濟學的角度出發，無論是政府或企業，都可以視為是一個「統治資源的機制」。因此基於管理(administration)的共同基礎，企業的思維同樣可以運用於政府的政策作為。 　　從美國世界經理文摘(World Executive Digest；1995)回顧最近15年來，改變世界的十五大管理趨勢發現，其中歷久不衰的前兩大趨勢便是「對品質的執著」(the commitment of quality)以及「企業的轉變」(the transformation of company)。品質改變了企業競爭的本質，決定了企業如何製造產品與提供 服務；品質也發揮了等化(equalize)的作用，使小企業有機會能與大企業一較長短。而無論應是最初所稱的重整(restructuring)、或是後來的重組(reinventing)，抑或是現在最流行的再造(reengineering)，企業都將透過不斷的調整經營模式(轉變)，使組織、流程更有彈性，產品、服務更滿足顧客的需求以 及善用優秀的人才，以建構企業的核心競爭力(core competence)並維持企業持久的競爭優勢。(呂鴻德，1998，頁31) 　　人類即將邁進廿一世紀，很榮幸我們能恭逢其盛。面對新世紀的到來，為提升國家競爭力與企業服務效能，政府及企業莫不致力於推動「再造工程」，期能在下一個世紀來臨時，真正邁向現代化國家的行列。 　　本文研究方法與目的，係在嘗試以顧客導向的觀點，探討企業競爭力以及瞭解顧客對企業的期望，並分析如何透過企業併購(手段)的經營哲學轉變的思維歷程，希冀提升企業競爭力(目的)，更進一步應用「投入產出」的理論基礎，提出顧客導向的「企業再造」觀念性架構，釐清企業再造的實質意涵，論述 企業再造的5C策略，最後提出PEPSI模型及結論，期能對國內企業再造產生啟示作用。 (二)研究內容及架構 　　本文第一節為緒言，說明研究緣起，研究方法與主要目的、研究內容及架構；第二節分析企業面對的挑戰，探討企業競爭力與顧客對企業責任的期望；第三節論述提升企業競爭力策略，特別是企業如何透過併購的經營哲學轉變的思維歷程，來達成提升企業競爭力為目的的實質意涵；第四節構建PEPSI模型， 藉以說明企業再造工程之實質意涵及策略，俾作為企業經營策略轉變面對其進行併購後的重整再造架構；最後為結語。本文內容架構如圖一所示。

二、企業面對的挑戰－企業競爭力分析與顧客對企業的期望 (一)企業競爭力分析 　　根據美國商業環境風險評估公司(BERI)於去(1998)年三月出版的「投資利潤機會評估」報告顯示，包括營運風險、政治風險及外匯支付能力等三項指標，台灣的投資利潤機會評比排名世界第三，僅次於瑞士及新加坡，屬於投資低風險區，值得外商前來投資。 　　從瑞士洛桑管理學院(IMD)發布的「1998年世界競爭力」報告顯示，在46個國家中台灣的競爭力排名由前年的23名躍升至第16名，提升7名，領先日本(第18名)及南韓(第35名)。在八大項評比中，以國內經濟、管理水準及科技實力表現最為凸出，為構成台灣競爭力排名大幅提升的重要因素。 　　再者，根據美國傳統基金(The Heritage foundation)發布的「1998年經濟自由化指標」報告指出，在全球150個國家中，台灣的經濟自由度評比與盧森堡並列第七，較前年進步一名。 　　勞力素質根據BERI「1998年勞力素質評比」年度報告，在49個列入評等的經濟體中，台灣列為全球第五；而在17個新興經濟體中則名列第一，顯示台灣勞力素質已有顯著提升。 消費者信心指數，根據萬事達卡國際組織最近公布亞洲13個國家的「消費者信心指數」調查報告指出，台灣是亞洲地區中唯一倖免於金融風暴的國家，人民對未來的經濟前景看好，對未來生活品質的提升，也抱持樂觀的態度。此外，台北為全球最具購物消費競爭力之城市：根據英國經濟學人調查結果顯示， 去年全球11大城市中，台北的消費最為便宜，且在購物消費上最具競爭力。 (二)顧客對企業的期望 在經歷金融風暴的洗禮之後，台灣經濟非但沒有重挫反而屹立不搖，獲得各國的肯定與欽羨。不過處於國際經濟局勢瞬息萬變，經濟連鎖效果逐漸強化的高變動時代，以及全球存在者既合作又競爭的複雜關係，所衍生的競爭空間日形壓縮之際，加以全世界各國近來關注的環保及大型併購議題，使得各國產業政 策協調發展的重要性，與日俱增。民眾(顧客)對企業的期待有： ‧追求企業穩定成長，才是經濟持續發展的根本之道。 ‧加強企業經營策略的調整，降低生產成本，提供優質價廉產品。 ‧經濟與環保始終缺乏交集，惟在政府的高度重視下，經濟與環保逐漸取得平衡，如何做到台灣「生活、生態及生產」所謂「三生平衡」發展的大環境，是民眾、企業與政府共同努力的目標。

三、提升企業競爭力之策略 (一)經營策略轉變 　　國內企業因面臨全球性的激烈競爭；顧客對產品品質要求的提高；及資訊科技的應用等要因，經營策略的「轉變」成為企業生存重要之途。 　　波特(Michael E. Porter)認為要先充分認識所屬產業之特性，再進行企業之定位，最後妥善管理企業價值鏈，以維持競爭優勢。 　　在產業分析方面，波特(1980)提出五力分析方法，認為從國內市場到國際市場，任何產業都包含下列五種競爭力量：(1)新加入者的威脅(2)替代產品或替代服務的威脅(3)供應商議價能力(4)客戶議價能力(5)與現有競爭者的競爭。這五種競爭力量之所以能決定產業獲利能力，是因為它們關係到企業的產品 如何定價、必須負擔的成本及在該產業競爭中所需要投入的資本。(楊維禎、黃憲琳，1998頁36。) 　　波特(1980)亦根據二種競爭策略的主要向度(Dimension)：競爭規模及競爭優勢，搭配成四種競爭策略群組(如圖2)，每一種策略群組，皆要考量不同的企業本質，而採取最適合之競爭策略。因此，波特的競爭策略群組，對企業定位提供清楚的思考架構，換言之，企業需先考量其競爭優勢所在與將來能夠達到 的規模水準，再決定採用何種競爭策略群組，以獲得較其他競爭者更持久的競爭優勢。(楊維禎、黃憲琳，1998，頁37。) 圖二 波特之競爭策略群組 　　資料來源：M. E. Porter(1980),Competitive Strategy, New York：Free Press, p.39。 　　我們亦可以橫軸表示改變範圍，縱軸為改變程度，說明一企業經營範疇與策略方向的定位選擇問題，如圖三所示。 圖三 企業經營範疇與策略方向定位 　　資料來源：顏漏有(1998)頁45－46。 (二)企業經營策略改革方案 　　策略改革涉及層面極廣，首先要重視公司的願景(vision)、價值觀及策略，評估整體產業與競爭環境，之後了解策略如何重新 定位，流程、資訊科學如何因應，組織如何調整及員工培育訓練與企業文化如何重新塑造以符合企業再造。 　　提升企業競爭力之「策略改革方案」應以「顧客」為核心，以「顧客的需求」作為改革的依據，並以創造「顧客滿意」、提高「產品品質」、提升「生產效率」與增進「服務效能」為企業經營最終目標。面對跨世紀的轉變，典範移轉(觀念的改變)、體認及培養企業核心競爭力， 重新檢視策略定位－國際化及多角化。(詳見圖四) 　　但併購為多角化之重要方式，在下節將詳述併購之意涵，優缺點以及其未來展望。 圖四 策略定位 (三)企業併購 1.併購之意涵與優缺點 　　所謂M＆A是合併(Merger)和收購(Acquisition)之簡稱，國內一般稱為併購，包含跨國併購和國內併購。企業收購(Acquisition)依買入賣方所持有的全部或取得30％以上的資產及股份，【註一】又可區分為股份收購(Stock Acquisition)及資產收購(Asset Acquisition)。合併(Merger)係指和其他公司的股份交換， 把發行兩種以上股份的公司變成一個公司。具體而言，合併則指兩個以上的企業結成一個法律實體之意。合併可再分為存續合併(Statutory Merger)與新設合併(Statutory Consolidation)。存續合併：又稱吸收合併，係兩家以上之公司相互合併，以其中一家為存續公司，其餘公司消滅，存續公司概括承受消滅公 司之權利、義務。新設合併：又稱對等合併，係兩家以上公司，以創設另一新公司之方式辦理合併，創設公司概括承受所有消滅公司之權利、義務。其實質效力與上述吸收合併相同，僅是存續公司名稱及申請手續不同而已。 圖五 併購(M＆A)的型態 　　併購之基本考量，除了租稅考量及多角化目標外，最關鍵者為綜效之創造。所謂綜效係指當A、B兩公司組織合併成C，而C之價值大於A＋B之價值即有綜效之存在。綜效之來源有四點： 降低營運成本，可達到規模經濟，提高營業收益。諸如部分企業進行投資，多選擇M＆A的經營策略(Management Stratagy)，主要是因其具有買方多的利基，早期擴展企業成長與發展所必要的業務；早期取得銷售網和生產據點；儘早獲得海外據點，及為進入不同業種M＆A是「購買時間」最有效的方式。 【註二】又如兩家銀行的合併可以關閉重覆設立分行的營業據點，以及合併綜合管理作業，例如信用卡處理，而大量節省支出成本。芝加哥第一國民銀行與Banc One合併案：兩家銀行合併後，每年可節省九億三千萬美元支出，並可增加二億七千五百萬美元之收益。 增加營業(生產)據點，廣增行銷網路，可達成財務規模經濟。例如東京銀行與三菱銀行合併案：三菱銀行在國內共有三百四十六家分支機構及子銀行，國外則有七十二家分支機構及子銀行。東京銀行國內僅有三十七家分支機構及子銀行，國外則有三百六十家分支機構及子銀行，兩家銀行結合可以增加許多 國內外營業據點，擴展全球行銷網路。 提供全方位服務，提升市場競爭力量。例如花旗集團與旅行家集團合併案例，藉由合併互補金融長短，提供金融證券，保險等全面金融服務。另者信孚銀行購併Alex Brown案例：信孚銀行之專業在於獲利率以及債務證券(debt security)之金融商品，Alex Brown之專業則在於股票承銷及研究。兩家公司之合併不僅可 在金融專業互補，並有利於客戶來源擴展。 分散風險，擴大業務領域。透過併購不同產業的公司，以多角化經營，分散風險。或透過垂直併購方式，以掌握上游供應商及下游銷售網路，降低被束縛的機會。 強化組織，提升經營管理效率。藉由併購的整合，以強化公司的經營管理效益，暢通現有公司的人事升遷管道。 　　 企業或金融機構併購固然可以帶來上述營利利基，但仍有經濟學者、一般社會大眾及中小企業對併購提出負面看法： 以製造業廠商對外投資案例：社會習俗、商業習慣不同；語言溝通困難；當地行政效率無法配合或不遵守約定。 顧客資訊保障：銀行併購後，金融機構以併購方式提供客戶一系列之金融、證券及保險等金融商品作法(亦即金融商品交叉銷售法cross selling)提出質疑。【註三】此一作法，銀行可以利用某一類金融商品客戶資料，提供另一類金融商品銷售，將造成對客戶隱私權嚴重侵害；在缺乏主管機關對於消費者保護等情 事發生下，客戶權益無法獲得充分保障。另外，cross selling作法，是以服務提供者為導向之行銷策略，是否能滿足現今以客戶為導向之金融環境需求，仍有待進一步觀察。 中小型企業融資困難：中小型企業對金融機構的併購計畫，並不表示支持。例如The Canadian Federation of Independent Business表示，該組織三分之二以上會員反對銀行進行合併，而其所反對的理由是許多合併之大銀行比較不願意貸款給中小型企業。 合併機構股價不合理飆升：經濟學者提出金融機構合併案與美國股市有著很大連動關係，股市繁榮時價，公司股價大漲使得企業有更多資金進行合併，而合併案又助長股市的榮景。在此情形下，一些金融機構紛紛急於股市繁榮進行合併，造成公司股價飆升。另外，部分經理人員因擔心延遲合併會使得合併成本增加， 因而在進行併購案欠缺考慮，導致期待之併購利益無法實弄，甚至影響投資人信心，進而嚴重影響股市穩定發展。 權益合併法作法仍有待商榷：企業購併可採用購併法或權益合併法，採取前者方法必須估算商譽價值，並且按年攤銷商譽價值，造成公司盈餘減少；後者方法則無此限制。近年來許多公司合併，大都採取權益合併法，一九九二年使用權益合併法之企業僅有2％，到1998年使用此法之企業則高達31％。對於此一現象 美國財務會計管理委員會將對現有權益合併法處理預定在公元2000年提出正式書面檢討報告。 2.發展趨勢 　　根據國際知名之Booz-Allen管理顧問公司在1985年對美、日及西德，著名企業主要負責人之意見調查，有75％之受訪者擬在1990－2000年舉行跨國併購活動，顯示國際併購已成為二十一世紀企業競爭與合作策略主要環節。 美國的發展趨勢 第一階段(1896～1910年)：此段時間，美國的企業併購風潮主要發生在石油、鋼鐵、及煙草等基本原料工業之間。主要目的在取得市場之獨占地位。 第二階段(1923～1931)：美國的股票市場蓬勃發展，助長了企業併購之風。尤以公用事業，通訊運輸及汽車製造業最為盛行。此等廠商併購之目的的主要在鞏固其寡占地位，故又稱此階段為merge to oligopoly movement。 第三階段(1960～1970)：此階段的併購活動則不限於某種產業，而是企業間的整合。如美國國際電報電話公司(ITT)收購了化學、糖果、租貸、飯店、住宅建設、保險、自動販賣機等公司。故又稱此階段為conglomerate movement。 第四階段(1980年代以後)：造成此一波併購熱潮的原因，主要是股票市場不景氣。70年代末期到80年代初期嚴重的通貨膨脹，使得企業的重置成本相當高，與當時低迷的股價相比當然以進行併購較划得來；雷根政府放寬了反托拉斯的限制。此階段M＆A的特性，在80年代中融資收購的手法LBO的廣泛使用， 註5)引發後來一連串金融危機及破產事件。 　　近年來，在經濟自由化國際化的浪潮下，各國逐漸放寬管制，尤其在金融自由化方面更為積極，使得金融機構的營運逐漸朝向全球化的模式。第一，柯林頓總統於1994年9月正式簽署里格－尼爾州際銀行與分行效率法(Riegle-Neal Interstate Banking and Branching Efficiency Act of 1994)， 銀行控股公司購併其他銀行或銀行控股公司的地理限制不復存在，使得美國銀行跨州設立分行的限制鬆綁，也因而促成了1995年美國銀行業的購併熱潮。第二，美國眾議院銀行委員J.Leach於1995年提出金融服務業競爭法案(Financial Services Competitiveness Act of 1995)，企圖修改60餘年來 嚴格區分銀行與證券業務之葛拉斯－史迪格法案(Glass-Steagall Act)，以提升美國金融服務業的競爭力。1996年底至1997年初，聯邦準備理事會(FED)將商業銀行來自證券部門收入占總營收的上限，由原先的10％調高為25％，大幅放寬商業銀行承作證券業務之限制，並取消銀行對公司客戶之證券部門的放款限制， 從此引發一波銀行業購併證券經紀公司的風潮。 　　最近美國金融業併購概況，彙整如表一。 表一 美國金融業併購(M＆A)案例 時間 目的 合併之雙方 存續公司 備註 1991 發揮競爭優勢、降低營運成本 華友銀行(Chemical Bank)與漢華銀行 (Manufacturers Hanover Trust) 　 　 銀行保障高獲利率低而併購 1991 擴大規模、節省成本 　 美國商業銀行(Bank of America)與太平洋銀行(Security Pacific) 　 同上 1995 降低成本 華友銀行與大通銀行(Chase Manhattan) 新大通銀行 跨州銀行業務限制放寬 1997 提升競爭力拓展市場 第一銀行和第一芝加哥銀行(First Chicago) 　 以720億美元合併，總資產5700億美元 1998 降低成本與強化組織 花旗銀行(Citi Corp.)與旅行者集團(Travelers Group) 花旗集團 資本額1550億美元，資產總額7000億美元 1998 擴大業務領域 美國銀行和眾國銀行(Nations Bank) 美國銀行 以330億美元合併 資料來源：行政院經建會〈國際經濟情勢週報〉，1998年8月，第1247期，頁6－7。筆者加以整理。 　　上述集團併購案中，尤以花旗銀行與旅行者集團併購爭議最大：就花旗銀行與旅行者集團來說，合併有以下三點好處，首先，未來該集團將有足夠的資金去購併其他的公司，同時也可從事昂貴的投資如建立更完善的電腦系統。此外，集團規模擴大也將有助於降低它們的資金成本。第二，合併具有分散風險的效果。 兩家公司合併後，將可減少它們對一些波動性較大的盈餘之依賴程度。 　　不過，也有人形容花旗銀行與旅行者集團的合併案是項大膽的嘗試，因為根據美國的法規，商業銀行並不能擁有保險公司，同時在併購證券經紀公司方面也有所限制。然而，花旗及旅行者集團的執行長Reed和Weill則認為，藉由他們積極的行動，或許可以說服國會改革早已不合時宜的葛拉斯－史迪格法案，並創造 一個金融新紀元。【註六】 　　尤有甚者，花旗銀行與旅行者集團對亞洲的興趣特別高，其中花旗銀行在亞洲市場已深耕許久，同時亞洲去年發生的金融風暴也提供一個擴張金融版圖的良好機會。花旗集團的野心也帶給日系銀行不小的壓力，它們害怕花旗這種「金融超市」的模式會使得客戶因而流失，此可能也會迫使日本銀行考慮與外資金融機 構進行策略聯盟。 　　另者，根據美國一家財務資訊公司SNL證券公司針對過去5年進行合併的美國商業銀行所做的研究結果發現，在這一段時間，透過合併資產規模擴張最多的前10家銀行(合併取得的資產超過200億美元)，沒有一家的股價表現突出SNL的美國銀行股指標。相反地，透過合併資產規模擴張最少的前10家銀行(合併取得的資 產不到50億元)中，就有四家銀行的股價表現優於指數，這些資訊似乎暗示著華爾街方面對銀行業存有規模不經濟(diseconomies of scale)的看法。【註七】 日本的發展趨勢 企業併購有兩個主要理由：一是為增加營運並獲取最大利潤，其次是為降低經營成本。二是由於大多數中小型企業因資本不足且籌資困難，再加上其行銷、財務、人事等經營管理能力不足，中小型銀行在經營上頗為困難，唯有透過併購方式方可以解決中小型銀行所遭遇的問題。有關日本製造業及金融業併購概況簡述如下： 　　‧日本日產汽車併購王子汽車(1966) 　　‧日本八幡製鐵與富士製鐵合併成立新日鐵(1969) 　　‧日本石橋輪胎以26億美元購買美國火石公司(輪胎)(1988)。 　　‧新力公司(Sony)購買美國哥倫比亞廣播公司(1989) 　　‧三菱集團購買紐約洛克斐勒中心。(1989年10月，1,200億日幣，取得51％股權)，三　　　　菱地所購美國紐約帝國大廈。 　　‧高士通購買Amdahl公司。 　　‧日本富士澤製藥以7.7億美元購買美國Lyphoced Inc.公司(1990) 　　日本在泡沫經濟崩潰的衝擊下，金融機構呆帳高漲，銀行間併購案亦自然形成(見表二) 表二 日本主要銀行合併案例 時間 合併公司 存續公司 1965 住友，河內 住友 1968 三井，東京 三井 1971 第一，日本勸業 第一勸業 1973 太陽，神戶 太陽神戶 1976 青和，弘前相互 陸奧 1986 住友，平和相互 住友 1990 三井，太陽神戶 太陽神戶三井 1991 協和，埼玉 華友銀行，漢華銀行 北卡國民銀行，C＆SOVRAN 美國商業銀行，太平洋銀行 協和埼玉 華友銀行 National Bank 美國商業銀行 1994 三菱銀行，日本信託銀行 三菱 1995 三菱銀行，日本信託銀行，東京銀行 東京三菱 　 備註：合併後之東京三菱銀行為日本第一也是全球第一大的銀行。三菱原以國內金融業務為主，合併後則可藉由東京銀行的海外網路，朝國際金融業務發展。 資料來源：筆者蒐集相關資料整理。 　　綜合以上銀行的併購發展，可歸納出日本傳統金融機構經合併轉型後，業務、風險及企業環境等均轉變甚大，綜合比較如表三。 表三 金融機構合併轉型之比較 時間 合併公司 存續公司 1965 住友，河內 住友 1968 三井，東京 三井 1971 第一，日本勸業 第一勸業 1973 太陽，神戶 太陽神戶 1976 青和，弘前相互 陸奧 1986 住友，平和相互 住友 1990 三井，太陽神戶 太陽神戶三井 1991 協和，埼玉 華友銀行，漢華銀行 北卡國民銀行，C＆SOVRAN 美國商業銀行，太平洋銀行 協和埼玉 華友銀行 National Bank 美國商業銀行 1994 三菱銀行，日本信託銀行 三菱 1995 三菱銀行，日本信託銀行，東京銀行 東京三菱 資料來源：吳榮義(1998)，頁58。 韓國國際併購之經驗 1998年6月份韓國的外人直接投資金融仍持續增加，尤其是以企業併購(M＆A)方式所進行之外人直接投資更是大幅增加。 　　根據韓國財政經濟部7月9日公佈的「外人投資動向」報告指出，1998年6月份，韓國經政府核可之外人直接投資件數雖只有121件，較上月之137件減少11.7％，不過，投資金額卻達6億6,200萬美元，較上月之6億5,400萬美元略微增加1.2％，為其自1998年2月份以來，連續第五個月的增加(見圖六)。同時，若與1997年同期相比較， 1998年6月份，韓國的外人直接投資金額則大幅增加24.9％。 　　因此，累積1998年上半年韓國的外人直接投資金額達24億6,000萬美元，已回復到金融危機爆發前之水準。其中，製造業的外人直接投資金額高達14億8,500萬美元，占全部外人直接投資金額的60.4％，約是1997年全年(33.7％)的2倍。另者，若以外人直接投資方式來觀察，1998年上半年以企業併購的方式來進行之外人直接投資 金額達6億9,800萬美元，占全部外人直接投資金額約28.4％，遠高於1997年全年10％之水準，顯示在金融危機爆發後，韓國政府為能吸引外人投資，以挽救日益衰蔽之經濟，而大幅放寬外人投資之限制，已收到正面之效應。 圖六 1998年上半年韓國外人投資動向 資料來源：韓國經濟新聞，1998年7月10日。 台灣的發展趨勢 首先就金融機構合併情形說明如下： 　我國受到金融自由化、國際化之影響，一方面擴大本國金融市場規模，同時也積極引進外國金融機構，包括銀行、證券及保險公司來臺設立據點。截至1998年4月底止，國內共有47家銀行設有2,318家銀行，59家信用合作社設 有528家分支機構，並有45家外國銀行在國內設有72家分支機構。 　 近年來基層金融機構在當地市場未達合理規模、競爭日益劇烈之金融環境情形下，已明顯呈現獲利能力降低、資產品質惡化的情形。自1997年起已有部分信用合作社改制為商業銀行外，另有些許信用合作社與本國銀行合併。 自1997年以來進行合併之案例有：誠泰商銀與新竹二信合併為誠泰商銀、誠泰商銀與臺中八信合併為誠泰商銀、華僑商銀承受北港信用合作社、泛亞商銀承受高雄十信、板信商銀承受高雄五信、中興商銀承受臺南二信，第 七商銀承受新竹六信、臺新商銀承受臺南一信、與萬泰商銀承受臺南四信。 　 綜合分析國外與國內金融機構合併情形，大抵有下列不同之： 金融機構性質之異同：國內金融機構合併，大抵屬於同質性(homogeneous)金融機構之合併；國外金融機構合併則不限於同質性金融機構之合併，亦有異質性(heterogeneous)金融機構之合併(如：銀行與保險公司；或銀行 與證券公司之合併)。 金融機構合併類型：國內信用合作社與銀行合併案例大抵為收購性質(acquisition)，亦即買賣雙方基於協議、由買方銀行向賣方信用合作社購入資產、營業部門或股票，以取得信用合作社經營權。國外金融機構則以合併 方式進行結合較為多見。 　　 由於本國金融機構大都屬於同質性金融機構之金融併購，未有異質性金融機構之合併，在現有狀況下，銀行以併購或合併方式達成結合目的，並無太大困難。 　　其次，製造業配合政府經濟國際化政策措施，近年來進行國際併購情況彙整如表四及表五。就台灣跨國併購之主要目標國美國而言，併購之產業集中在服務業、電子與電機設備製造業，海外併購案例，從1982年之227個案， 逐年增加，平均每個案交易金額由1982年24萬美元增加至目前的平均每個案1億美元以上。 表四 促進產業升級條例第十三條執行成效(公司專案合併統計件數) 單位：件 業別 年度 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 合計 基本金屬及其製品 2 4 3 5 3 2 3 24 機械 4 5 5 4 4 3 3 28 運輸工具 　 1 　 　 　 1 1 3 電機電子器材 3 4 5 4 6 4 5 31 精密器材 　 　 　 　 　 1 2 3 化學原料 1 1 3 4 3 2 4 18 化學製品 2 1 3 4 6 2 5 23 塑膠製品 4 2 5 2 4 3 2 22 橡膠製品 　 　 　 　 　 1 　 1 造紙及紙製品 1 　 　 　 　 　 1 2 皮革 　 1 　 　 　 　 　 1 食品 3 3 2 4 4 3 2 21 紡織成衣 8 7 10 12 13 9 11 70 木竹製品 　 　 　 　 　 1 1 2 非金屬礦物製品 2 4 2 6 5 5 4 28 鞋業 3 4 2 2 3 4 3 21 防治污染 　 　 　 　 　 　 1 1 其他 1 　 2 1 2 1 2 9 資料來源: 經濟部工業局, 1998年9月。 　 表五 最近台灣企業國際併購案 目的 國內公司 被購併公司 金額(百萬美元) 取得技術 　 　 　 行銷網路 　 取得市場 　 　 多角化 　 　 　 　 　 　 取得品牌 行銷管道 取得資源 取得技術 拓展生產 基地與行銷網路，商標及研發能力 　 提升技術水準 　 行銷網路 外匯存底的運用 宏碁公司 　 碧悠電子 　 全友 大通籐業 味全 慶豐投資(三陽集團) 遠東紡織 太平洋電線電纜 　 　 台聚、國喬、中國信託等6家中國合成橡膠 　 　 濟業電子 統一食品 中油公司 旭與科技 旭麗電子 　 　 　 中國(25％) 神通電腦(12％) 國喬石化(20％) 臺灣聚合行政院開發基金(20％) 其他投資者(5％) 康點(Counter Pount, Workstation) 高斯圖(Altos,Workstation1990) 美國Polytronix(LCD) 美國Solarex公司(LCD) 美國Microcosm 美國Stoneville家具公司 北卡食品工廠 匈牙利Ilarvs重車廠 菲律賓Filsyn化纖廠 德州8家Federal Saving Loan Insurance Co.合併成太平洋西南銀行(Pacific Southwest Bank) 美國慧智Wyse公司 　 英國葛蘭素青黴素廠(1991) 　 美國Pactel 美國wyndham Food Inc.(1990) Huffco oil(美國)及sanga油田(印尼) AT＆T在堪薩斯州之晶圓廠(1991) 美商二極體電子(1989) 麥斯史衛曲(1990) Maxi Switch公司(1990) 　 慧智公司(美國) 7 94 3 40 　 　 　 100 20 8.5 　 　 9 　 　 19 　 335 530 25 54 　 　 　 268 資料來源：行政院經濟會、經濟部工業局筆者自行整理。 3.未來展望 　　無論是跨國併購或境內併購，就併購案考量因素分析，以往併購主要成因可能在創造規模經濟，產量越大長期平均成本越低；或勾勒範圍經濟，多角化經營；但目前則傾向以經濟區域整合、擴大市場利基為由； 其次與金融風暴發生資產被迫低估時機有關，歐美企業集團趁機介入展開收購東南亞國家、韓國及日本公司體質健全集團；再次為運用取得專利與技術供應的垂直整合策略，如我國宏碁電腦近期收購香港電訊公司 增強國際競爭籌碼。 　　就併購方式分析，直接資金收購股權為以往慣用併購方式，目前傾向間接股權交換並導入具生產力的組織運作模式。依策略需求如事業相容性、目標前瞻性、資源獨占性、與組織文化性，進行併購交易取得經營權。 　　跨國併購易於利用公司逃漏稅，各國法令限制多，交易達成難度高且易引發國際競爭愈趨激烈與區域經濟結構改變。故近年來，併購型態轉變衍生了若干問題： 購併案中不乏集團化、多角化、綜效加合併化之擴張策略，以IBM為例，應用違反物種繁殖理論不斷進行多角化合併策略，結果反被微軟公司以焦點式策略攻不同利基地市，進而躍升為資訊科技界巨人；此舉顯示大規 模購併案相對於「焦點法則」，孰優孰劣，有待評估。 財務資訊正確度是攸關併購成效關鍵，歐美國家認為，相對於工業化國家，開發中國家經濟和財政公布數據不盡正確，對投資併購國具潛在危險性，加上開發中國家金融體系監管能力與工業國家銀行管理標準不同， 執行貸放款程序與債務人研商償還方式更無法達到工業化國家尺度，併購案經濟效益背後若無開發中國家金融體系全盤改革之支持，併購潛藏風險問題。 併購案引發現有交易秩序已因法律規範明顯不足，肇致交易脫序現象環生，以集團跨足銀行、金融服務及保險業為例，跨業併購將迫使銀行與保險業間產生業務摩擦，無意中雖締造全球金融服務業嶄新經營規模， 但對現有法律在銀行、金融服務業及保險業的營業範圍原有嚴格的規定與限制下，合併案將打破金融保險藩籬界線。跨業併購衍生了法律適用問題。(歐陽三，1998，頁24～25) 　 　　併購就企業經營角度言，雖具有提升產業技術及增進效率之功能，產生經濟規模適應競爭日趨激烈市場，對強化企業體質應有正面功效，雖可能造成資本市場過熱，但尚不至於造成以往泡沫經濟瓦解之現象。 跨國企業之金額逐年增加，未來併購案著力點所在處可能是世界經濟發展重心點。 　 　　如上所述，因經營策略轉變而進行企業併購時，首須了解自己所處環境之現況與未來發展願景，透過個人及組織轉變來達到企業的未來目標。前述轉變的要因中，以「人」的因素困難度最高。因此，如何誘導 員工樹立新觀念以符合企業所需，是最重要關鍵因素。圖八顯示企業經營策略轉變的架構，其與Bain(1956)及相關學者所建立的結構(structure)－行為(conduct)－績效(performance)的架構相近似，以此為基礎， 我們在下節將其發展成企業再造的PEPSI模型。 圖八 企業經營策略轉變架構 資料來源：顏漏有(1998)，頁50。