一、前言 　　近年來，企業購併(Mergers and Acquisitions)的風潮像是傳染病一樣地擴散到全球各個角落，在報章雜誌上經常可看到某家公司又買下了另一家公司的訊息；最近以酒類馳名的加拿大酒商集團Seagram剛以106億美金併購在亞洲著名的寶麗金國際唱片公司，即是最好的例子。 　　Seagram最早是以製造威士忌、伏特加以及純品康納果汁聞名，但是近年其逐步地轉型，一步步地進入娛樂事業；目前Seagram旗下娛樂事業部份即有派拉蒙、環球電影、環球唱片以及剛購併之寶麗金唱片公司；姑且不論Seagram為何要由酒業跳脫到娛樂事業，但是由其旗下所擁有的公司也不難發現，將影視和唱片等事業作更大的結盟想必是Seagram下一步即將展開的動作。 　　一般而言，購併係企業多角化經營的一項策略工具。運用購併不僅可以節省時效，爭取市場上稍縱即逝的商機，又可以利用現有的行銷通路、原料和生產設備等，迅速地進入市場或另一個事業的領域；當然，企業也可以藉由購併來提昇企業綜效(Synergy)、獲取市場占有率及擴大企業王國。 　　然而，從很多的例子及統計顯示，在美國完成的購併案中，大約有30%至50%是失敗的，而在歐洲的購併個案裡，成功的機率亦不到50%。至於在國內，雖然目前尚無一較明確的統計數字，但我們經常也可看到有關購併失利或是經營困難的報導。 　　由此顯示，企業在追求購併所能帶來的綜效與高額利潤之外，如何基於前車之鑑，有效地規避風險，似乎是一個很值得研究的課題。 　　因此，本文擬先就購併的基本定義和型態加以介紹，再對企業購併的動機進行分析，其次將對有關購併成敗因素加以整理歸納出一些結論，並經由這些結論所隱含的一些較重要問題，提出可行的解決方案，以供企業擬定購併策略時之參考。

二、購併之意義與型態 　　就法律上的涵義而言，「購併」係指收購與合併兩種財務活動的合稱。 　　收購(Acquisitions)可分為股權收購和資產收購兩種。股權收購是指直接或間接購買目標公司部份或全部的股權，使目標公司成為收購者之轉投資事業，而收購者需承受目標公司一切的權利和義務、資產與負債；而資產收購則指收購者只依自己需要而購買目標公司部份或全部之資產，屬於一般資產買賣行為，因此不需承受目標公司的負債。兩者之間的差異我們可由表一看出： 表一 股權收購與資產收購的差異比較 項目 股權收購 資產收購 賣方稅賦名目 股票交易稅 營所稅 公司名稱 承接 可能承接 公司一般債務 承接 不需承接 股東分散問題 承接 較複雜 較單純 公司與第三者合約 原則上承接 重新議定 銀行貸款債務 原則上承接 重新議定 勞工問題及福利 承接 無 資產帳面價值計算 原價值 收購價值 土地增值稅 遞延 當時繳納 累積虧損及稅務優惠 承接 喪失 資料來源：謝劍平(1997)，「財務管理-新觀念與本土化」，頁665。 　　至於合併(Mergers)，可分為吸收合併和新創合併兩種。前者係指兩家公司合併之後，被合併公司需申請消滅，所有的資產與負債皆由主併公司吸收；新創合併則是指合併的兩家公司將同時消滅，而另外登記成立一家新公司，新設公司需承擔兩家消滅公司所有的資產與負債。 　　再者，如果我們以財務的觀點來劃分購併的種類，若兩家公司是為產生整體的價值而合併，可稱之為營運合併；反之，若只是兩家公司的財務可以達到互補的作用，則稱之為財務合併。 　　其次，以經濟學上主要著眼於兩家公司的業務性質與產業關聯性，我們亦可進一步將購併區分為水平式、垂直式、同源式和複合式四種，茲分述如下： (一)水平式合併(Horizontal Merger) 　　是指同產業中兩家從事相同業務公司的合併。例如台聚收購亞聚，兩者的主力產品同為低密度的聚乙烯，此即為水平式合併。此種合併方式的好處除了可形成生產上的規模經濟外，亦可藉增加市場占有率來提昇對市場之壟斷力。類似的例子諸如： 　　日本富士通以七億四千多萬英鎊買下英國最大的國際電腦公司(ICL)80%的股權之後，使其市場占有率超過迪吉多，而僅次於IBM。再者，美國通用汽車公司近年來不斷以股權收購的方式擴張規模，幾家知名廠牌的汽車也都有通用汽車的影子，而其目的無非就是希望透過共同研發、集中採購原料、整合行銷管道等方式，形成規模經濟，降低製車成本，進而提高競爭能力。 (二)垂直式合併(Vertical Merger) 　　是指在同一個產業中，上游和下游之間的合併，而兩家公司也可以視情況需要，利用移轉價格的制訂，規劃利潤的去向。 　　許多廠商為控制貨源而往上游收購公司，收購後目標公司在管理上因客戶穩定，自然會以為成本可以有效的降低，但是往往在沒有競爭的壓力下，反而造成效率降低，使生產成本比市場競爭者高，甚至因而連帶影響母公司產品競爭力，此種情形應予以防範注意。 　　垂直式合併又可分為下列兩種： 向前整合(Forward Integration) 　　 下游購併上游；下游的公司可因而掌握上游的原料，獲得穩定而便宜的供貨來源。 向後整合(Backward Integration) 　　 上游購併下游；上游公司的產品可因此而取得固定的銷售管道，降低行銷風險。例如民國八十五年永豐餘造紙合併中華印刷廠即為一例。 (三)同源式合併(Congeneric Merger) 　　指同一產業中，兩家業務性質不大一樣，且沒有業務往來的公司之結合。有時企業為追求在某個領域的全面領導地位，可能會利用購併的方式來達到目標。例如生產電腦顯示器的公司，可能會去購併專業生產投影機或幻燈機的廠商，以建立其在視訊影像方面的專家地位。 　　總之，同源式合併是企業尋求新的收益和利潤的最好途徑，比內部發展及複合式合併的風險來得小；不過，應該注意的是目標公司之競爭環境是否利於進入。 (四)複合式合併(Conglomerate Merger) 　　指兩家公司居於不同產業，且沒有什麼業務上的往來，例如國內太平洋電線電纜公司到香港買銀行即是。同樣地，由於目標公司之業務性質與收購公司完全不同，其經營風險會比同源式合併要大得多，因此要注意下列事項： 跨入的產業應是成長快的產業。 避免到稅法、會計原則不瞭解的國外投資。 新事業的財務控制及管理方法最好與本身相似。

三、企業進行購併的動機 　　美國企業界於八○年代盛行購併是眾所皆知的現象，而近年來這股風潮也逐漸吹向國內，購併案例層出不窮(如表二所示)。但是，企業為什麼要進行購併呢？一般而言，其可能之主要動機包括下列幾項： (一)尋求規模經濟 　　大部份企業藉由擴大企業規模，企圖享受規模經濟所帶來的優點，以增進其競爭能力。 (二)尋求垂直整合的利益 　　公司為了穩定原料供應來源、管理效率、技術提昇等因素，進行垂直整合，從原料、主成品，甚至市場銷售體系均納入公司的業務範圍，以俾作全面性之整體規劃。 (三)提昇管理績效 　　部份公司盈餘狀況雖不理想，如能與營運狀況良好的公司合併即能提昇績效。 (四)稅捐的考慮 　　某些虧損的企業如能與其他具盈餘的企業合併，可實現節稅效益，替盈餘公司節稅。 (五)剩餘資金的使用 　　企業已處於成熟期，產生大量穩定資金，但由於已屆成熟期，並無特殊獲利的投資機會，而分配現金股利可能使投資人負擔過高的所得稅，法令也限制購回庫藏股票。此時該企業可利用現金購併其他企業，使資金重新應用，以便爭取較大的利潤。 (六)合併互補性的資源 　　部份中小企業可能只生產單一產品，且缺乏工程技術進行量產，或缺乏銷售組織行銷該產品，如果這些中小企業能與其他大企業合併，則將比自行開發技術、自我行銷的效果為佳。因此，企業間若具有互補性資源，將會使得合併後的價值比合併前的價值來得高。 (七)分散風險之利益(多角化經營) 　　企業利用進行多角化經營來分散風險；例如從事不同季節性的產品，可產生盈餘互補，降低盈餘巨幅變動，穩定公司經營之風險，甚至可穩定公司之股價。 (八)提高每股盈餘 　　 財團企業常常利用購併來提高帳面的每股盈餘，以產生所謂之「財務幻覺」；不過，根據很多研究指出，購併之後每股盈餘上升通常係指體質較差的公司，至於體質較佳的公司其每股盈餘反而會下降，此一現象值得注意。 (九)獲得較低的融資成本 　　 有些購併案例可降低合併公司財務風險及破產機會，此時有助於獲得較低成本之融資資金。 (十)追求成長 　　 對於有些野心勃勃的公司經理人來說，購併是最快的成長捷徑，除了可以省去新創業所花費的時間和創業初期要承擔的虧損外，還能快速取得生產設備及原廠牌之市場，在短時間內能有效率地擴大公司的規模。 　　 由上述企業進行購併的動機而言，企業購併的好處似乎很多，不過想要有高報酬當然就得背負高風險，在這些看似炫麗的誘人條件背後，其實也隱藏著很多失敗的陷阱；因此，以下本文將對影響企業購併成敗的因素，作進一步之分析與討論。 表二 近年來國內上市公司購併事件 購併宣告年 主併公司 被併購公司 83 東元電機 美國西屋馬達廠 83 中日飼料 巨蛋超商 83 中信控股公司 洛杉磯泛美銀行 83 永豐餘造紙公司 樺源紙業公司 83 拓有公司 港商ABC電腦公司 83 華信銀行 澳商西太平洋銀行消費金融部 83 瑞聯建設 大華假期航空票務 83 世華銀行 華僑銀行 83 利維企業 小美食品 83 幸福水泥公司 永康水泥公司 84 中國合成橡膠公司與台灣水泥公司 美國大陸碳煙公司 84 中華開發與美國AIG集團 遠東航空公司 84 台芳食品公司 復進毛豬電宰場 84 雅勝冷凍食品 民聯毛豬電宰場 84 台灣化學纖維公司 台歷成衣工業公司 84 敦品化學公司 台灣陶氏化學公司新竹廠 85 永豐餘集團 中華印刷廠 85 華信銀行 美國遠東銀行 85 源興科技 AT&T堪薩斯市之晶圓廠 85 台灣雀巢公司 金吉利食品公司 85 台聚與聯成石化 華塑企業集團 86 宏碁電腦公司 德州半導體公司筆記型電腦事業群 86 神達電腦公司 電腦天地連鎖店 資料來源：謝劍平(1997)，「財務管理-新觀念與本土化」，頁664。

四、影響購併成敗的因素 　　 有關影響企業購併成敗因素的研究很多，其結論常依研究者個人的經驗、背景及觀點而有所差異，本節謹將其中較重要研究文獻之結果摘要比較(為了方便起見，在下面所引述的文字中，對於欲購併企業以買方表示，被購併企業則以賣方或是目標公司表示之)。 　　Drucker(1981)認為影響企業購併成敗的五項要件為： 買方對於目標公司，應能有技術上的協助。 買賣雙方必須有一致的核心(common core of unity)；亦即相同或類似的企業文化。 買賣雙方必須性情相投(temperamental fit)；亦即買方必須與賣方的產品、市場、客戶等資源有一定程度的關聯。 買方需於併購後有人可以替代目標公司的高階管理人員。 購併後，買賣雙方的中級管理階層必須有實質的升遷效益。 　　而Paine及Power(1984)則認為Drucker的法則，在基於買方公司可獲致財務上的成功或滿足其他組織目標需要的假設條件下，雖然可部份適用於某些狀況，但實證上許多案例即使違反Drucker法則，卻仍然非常成功。因此，Paine及Power認為真正的關鍵因素應在於管理人員獲取資訊的能力以及整合階段的人際關係處理。 　　根據美國ABA Banking Journal與Price Waterhouse會計師事務所的一項調查結果顯示，企業購併失敗的可能原因為： 購併策略規劃不夠完善。 不可預期的貸款問題，尤其是當購併金額太大而買方力有未逮時。 管理深度不夠，特別是無法挽留原先優秀的管理人才。 買賣雙方公司的企業文化不同。 選錯購併目標。 購併價格過高。 整體經濟環境改變，導致預期的情境沒有出現。 買方對目標公司沒有縝密的發展計畫。 缺乏充裕的資本。 市場地理位置太過分散。 　　而Burgman(1986)在研究過六百多個購併個案之後，他對於購併成敗的特徵也有著一番不同的見解： 市場價格溢酬越高，購併失敗的機會越大。 買方對賣方的業務越熟悉，購併成功的機會就越大。 若買方管理階層可以留任時，會有相當高的成功機會。 交易規模越大，成功的機會就越大。 　　另一方面，Business Week(1990)從八○年代最成功與失敗的十大購併交易中，歸納出成功購併的關鍵因素在於： 符合(買方)策略目的。 瞭解(賣方)產業。 徹底調查(賣方)。 假設要切合實際。 不要買貴了。 不要借太多錢。 妥善且迅速整合。 　　此外，Bradley和Korn(1979)在其規劃過的一百多個購併案件中亦發現，大部份成功的購併案都具有下列特徵： 高階管理人員的參與與授權。 具有明確的購併目標及合理的購併理由。 購併目標篩選準則富彈性且明確。 持續性的購併程序。 樂意接受顯著的風險。 有利的產業趨勢。 可獲得適當的財務及管理資源。 購併後適當的整合連結。 　　影響企業購併成敗的因素，除了上述較為廣泛及概念性的文獻之外，尚有一些專門針對少數關鍵因素作探討之文獻，謹將其結果整理如表三。再者，為了對相關之關鍵因素作進一步之分析與討論，本文亦將這些資料所列舉出來的所有因素作了一些歸納，並以購併前、併購中、購併後作區分，將這些容易導致失敗的因素以一個架構圖來表示(如圖一)。 表三 影響購併成敗因素統計表 影響購併成敗因素 研究文獻 購併策略及目標規劃 目標公司的選擇 購併資金的規劃籌措 購併價值評估 組織及人力資源的規劃管理 購併交涉協商 購併後之整合 Bradley, Korn (1979) Drucker (1981) Cabrera (1982) Fray, Gaylin and Down (1984) Paine, Power (1984) Business Week (1985) Mclean (1985) Burgman (1986) Kerrn (1986) Lee (1986) Wert (1986) Dickie, Michel and Shaked (1987) Kelly (1987) Taki (1987) Achtmeyer and Daniell (1988) Dionne (1988) Marks and Cutcliffe (1988) Rodgers (1988) Sheehy (1988) Hall and Norburn (1989) Henderson (1989) Morgan (1989) Tiersten (1989) Hunt (1990) Business Week (1990) Kissin and Herrera (1990) Polley (1990) Aggarwal and Narratil (1991) Gall (1991) Tanner (1991) 附 註：「 」符號表示該文獻認為此因素對於購併成敗有相當程度的影響。 資料來源：轉引自應國卿(1992)，「我國企業國際併購之失敗因素研究」，頁13。 圖一 導致購併失敗因素之架構圖 　　 由前述相關的研究及表三與圖一之結果，已可清楚地看出影響企業購併成敗的一些重要關鍵因素，本文進一步將這些內容歸納整理成下列幾點結論： 　　(一) 購併案的成功，是從購併活動一連串的程序管理上所獲致，而購併程序中的每一個步驟都隱含著影響購併成敗的因素；在實務上，造成各個企業購併失敗的原因不同，係由於在各產業及企業的特定環境、條件與特性均不同的情況下，導致發生問題點的地方也有所差異。 　　(二) 影響購併成敗的原因通常都不是單一要素。若企業缺乏完善的整體購併規劃，則各種問題勢必會隨著購併程序的進展而一一浮現。 　　例如宏碁購併美國康點(Counter Point)公司時，在交易完成初期發現了購併價值評估不當的問題，交易完成後的前一兩年，更發現了當初的策略規劃錯誤(迷你電腦的產品市場遭受32位元個人電腦的嚴重威脅)，使得在行銷上及技術移轉上受挫，繼而又發現雙方公司企業文化的不契合，造成營運管理上的莫大困擾。顯見企業在從事購併活動時，應盡量考慮所有可能遭遇到的問題，並作一個整體性的完善規劃，才能降低購併失敗的機會。 　　(三) 缺乏整體的策略及目標規劃 　　這個問題常出現於國內企業購併的案例中，由此亦顯示我國企業嚴重缺乏可從事購併活動規劃的人才與能力，以及在策略評價過程中所採取方式的不當；這其中也包括了購併目的不明確和購併目的與公司長期目標不符的兩項要素，此均反應出許多企業長久以來疏於企業策略發展規畫以及無長期投資的心理缺失。而購併型態的不適當則顯示企業在未經由通盤的研究分析即貿然作大量投資，其自然會承受相當高的投資風險。 　　(四) 購併標的選擇不當 　　此亦指購併標的的選擇準則不適當；由於購併標的的選擇準則必須與購併策略目標相符，在策略目標本身已經規劃不夠完善的情形之下，想要建立完備的購併準則更屬不易。另一方面，由於投資銀行等專業投資服務機構，一般對於金額在五百萬美元以下的購併案所收取的費用(Success Fee)不多，除非後續還有其他服務收費的機會，否則大多不願意承接此類的委託案件；所以，在缺乏專業投資服務機構來提供準則建立及標的評估的協助之下，進行購併的風險自然會提高許多。 　　(五) 購併價格過高或給付的方式不當 　　購併的價格反應出購併者對於購併價值的肯定程度；但是管理者通常容易高估自己的能力，對於未來銷售及盈餘過分的自信，因而忽略了整合新體系可能浪費的潛在價值和獲取最大購併價值的困難之處，導致付出過高的價格給對方；當付出的價格過高時，不論策略或購併後的營運管理多好，都不容易再予補救，所以在訂定購併的價格時需要進行相當謹慎與完善的評估，才能立於不敗之地。 　　(六) 購併後的發展不當 　　此種現象主要係導源於外部環境的改變所致，此顯示著企業對產業及市場資訊獲取與預測能力的不足，而對於策略分析及審查作業又過於草率，當預期的環境沒有出現且經濟狀況改變的情形下，自然就缺乏應變的能力。 　　 其次，就是購併後的營運計畫不當及購併綜效的實現不理想；事實上，購併的成敗並非著眼於是否完成交易，而是在於交易完成後的經營績效是否能如預期地達成。因此，對於目標公司購併後營運計畫的品質，將直接影響整個購併案的成敗。 　　(七) 購併後的整合不當 　　其中最重要的是組織的整合及控制型態不當；此點也顯示企業在從事購併活動時，組織無法追隨策略而做有效的改變，所以在組織結構、系統、制度及管理技巧等方面的變革及整合均不適當的情形之下，購併活動自然無法產生應有的具體成效。 　　(八) 人力資源管理不當 　　主要的問題就是未能挽留住優秀的管理人才；當本身的管理人員缺乏，又無法挽留優秀的管理人員之情況下，造成管理的深度不夠，無法發揮購併的綜效。長期而言，購併人力資源管理的關鍵在於文化的整合及管理的實踐，當買賣雙方公司企業文化不契合，就反應出有些企業太過注重資產及股權的取得，反而低估了文化差異及文化衝突對於購併後所造成的影響程度。

六、結論 　　成功的購併是從一連串的程序中所獲致的；同樣地，導致失敗的原因，也往往散佈在整個購併的程序中。而影響購併成敗的原因，通常並非單一要素，各個要素之間往往都是環環相扣，互相影響，如果缺乏完善整體的購併計畫，那麼各種要素所衍生的問題就會隨著購併行動的展開而一一浮現。 　　因此，企業在進行購併之前，對於整個購併程序必須格外謹慎，除了要考慮所有可能遭遇的問題之外，對於企業本身未來的發展亦須作好長遠的計畫和整體的考量。唯有事先做好完善的規劃，謹慎地執行購併程序，合併後用心去整合兩個不同企業的文化，留住優秀的人才，化阻力為助力，才有可能真正地享受到購併所能帶來的效益。 參考文獻 王泰允，企業購併實用，源流出版社，民國80年。 伍忠賢，國際購併，省屬行庫中小企業聯合輔導中心，民國80年。 林炯垚，財務管理理論與實際，新陸書局，民國80年，頁518～519。 應國卿，我國企業國際併購之失敗因素研究，國立台灣科技大學碩士學位論文，民國81年。 謝劍平，財務管理--新觀念與本土化，智勝文化事業有限公司，民國86年。 Achtmeyer, W. F. and M. H. Daniell(1988), "Postmerger Integration: How Advanced Planning Widens Acquisition Rewards," Merger and Acquisition, Vol.23, No.1, pp.37-42. Aggarwal, R. and F. J. Narratil(1991), "Planning a Successful Acquisition Strategy: Some Guidelines," Managerial Finance, Vol.17, No.1, pp.14-18. Bradley, J. W. and D. H. Korn(1979), "Acquisition and Merger: A shifting route to corporate growth," Management Review, Vol.68, No.3, pp.46-51. Brealey, R. A. and S. C. Myers(1988), "Principles of Corporate Finance," McGraw-Hill, 3rd ed., pp.793-826. Business Week(1985), "Do Mergers Really Work ?" Jun.3, pp.13-17. Business Week(1990), "The Best and Worst Deals of the 80s," Jan.15, pp.40-45. Cabrera, J. C.(1982), "Takeovers: The risk of the game and how to get around them," Management Review, Vol.71, No.11, pp.44-50. Dickie, R., Michel, A. and I. Shaked(1987), "The Winner's Curse in the Merger Game," Journal of General Management, Vol.12, No.3, pp.32-51. Dionne, J. L.(1988), "The Art of Acquisition," Journal of Business Strategy, Vol.9, No.6, pp.13-17. Drucker, P. F.(1981), "Five Rules for Successful Acquisition," The Wall Street Journal, Oct.15, pp.28. Drucker, P. F.(1982), "Why Some Mergers Work and Many More Don't," Forbes, Vol.129, No.2, pp.34-46. Fray, L. L., Gaylin, D. H. and J. W. Down(1984), "Successful Acquisition Planning," Journal of Business Strategy, Vol.5, No.1, pp.46-55. Gall, E. A.(1991), "Strategies for Merger Success," Journal of Business Strategy, Vol.12, No.2, pp.26-29. Hall, P. D. and D. Norburn(1989), "Successful Acquisitions and the Role of Management," Management Decision, Vol.27, No.3, pp.55-58. Henderson, A. R.(1989), "Business Sales and Acquisitions: Post- Acquisition Integration," CMA Magazine, Vol.63, No.3, pp.32-36. Hunt, J. W.(1990), "Changing Pattern of Acquisition Behavior in Takeovers and the Consequences for Acquisition Processes," Strategic Management Journal, Vol.11, No.1, pp.69-77. Kelly, J. F.(1987), "Talk Eased Merger Stress for Great American Employees," Personnel Journal, Vol.68, No.10, pp.77-85. Kerrn, S.(1986), "Mergers that Missed," Datamation, Vol.32, No.24, pp.48-52. Kissin, W. D. and J. Herrera(1990), "International Mergers and Acquisitions," Journal of Business Strategy, Vol.11, No.4, pp.51-54, 1990. Lee, T. P.(1986), "Merging Successfully: Sending the right singals," Sloan Management Review, Spring, pp.47-57. Marks, M. L. and J. G. Cutcliffe(1988), "Making Mergers Work," Training and Development Journal, Vol.42, No.4, pp.30-36. Mclean, R. J.(1985), "How to Make Acquisitions Work," Chief Executive, pp.43-46. Morgan, N. A.(1989), "Successful Growth by Acquisition," Journal of General Management, Vol.14, No.2, pp.5-18. Paine, F. T. and D. J. Power(1984), "Merger Strategy: A Examination of Drucker's five rules for Successful Acquisition," Strategic Management Journal, Vol.5, No.2, pp.99-110. Polley, D. W.(1990), "After the Merger: Manaing the Integration Process," Bankers Magazine, Vol.173, No.5, pp.47-51. Rodgers, W. E.(1988), "Creating an Effective Team After the Acquisition," Bottomline, Vol.5, No.10, pp.33-34. Sheehy, B.(1988), "Culture Clash: Mergers Usually Fail Because the Number Add up, but the People Don't," Industrial Management, Vol.12, No.2, pp.38-40. Taki, S.J.(1987), "Limiting the Risks in European Acquisition Bids," Multinational Business, No.2, pp.1-9. Tanner, D. A.(1991), "Seven Deadly Sins of Strategic Acquisition," Management Review, Vol.80, No.6, pp.50-53. Tiersten, S.(1989), "Merger and Acquisition: Minimizing the Turmoil," Incentive, Vol.163, No.4, pp.28-31,129. Wert, D.(1986), "Employee Benefits Success in Mergers, Acquisitions Demands Competent Negotiations, Communications," Employee Benefit Plan Review, Vol.40, No.9, pp.58,60.